《中國企業(yè)國際化報(bào)告（2014）》：中國企業(yè)國際化十大模式

　后金融危機(jī)時(shí)代，世界經(jīng)濟(jì)的不確定性為中國企業(yè)國際化帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。企業(yè)走出去，不但是一個(gè)實(shí)踐話題，更是一個(gè)理論課題。通過長期跟蹤企業(yè)走出去案例，本文總結(jié)和提出了中國企業(yè)國際化的十大模式，以期為中國企業(yè)國際化提供借鑒和指導(dǎo)。

　　第一、安營扎寨模式

　　1.模式界定

　　該模式是指通過在海外建立工廠，實(shí)現(xiàn)企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售三位一體的本土化發(fā)展模式。

　　2.典型案例

　　該模式的典型代表包括海爾、福耀玻璃、海信、三一重工等。

　　以海爾為例，海爾先后在美國、歐洲等地建立了三位一體的本土化格局。其中，海爾美國的設(shè)計(jì)、營銷、生產(chǎn)中心分別位于洛杉磯、紐約、南卡羅來納州。海爾歐洲的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷中心分別位于德國紐倫堡、意大利和波蘭、法國巴黎。海爾通過設(shè)計(jì)開發(fā)符合當(dāng)?shù)厝诵枨筇攸c(diǎn)的家電產(chǎn)品，更好地滿足市場需要，提高了產(chǎn)品的競爭力，同時(shí)樹立了企業(yè)的形象，推廣了自己的品牌。不足之處在于國外公司的員工多為當(dāng)?shù)仄赣?，除存在文化差異外，成本壓力也較大。

　　安營扎寨模式優(yōu)劣勢較明顯。優(yōu)勢來看，該模式可以為東道國帶來就業(yè)機(jī)會(huì)、增加稅收，同時(shí)也可為跨國公司規(guī)避非關(guān)稅壁壘、技術(shù)壁壘等。劣勢來看，該模式對(duì)跨國公司的實(shí)力要求較高，項(xiàng)目的建設(shè)周期長，不確定性較大。因此，擁有較強(qiáng)的壟斷力及品牌聲譽(yù)的企業(yè)可以考慮該模式。

　　第二、農(nóng)村包圍城市模式

　　1.模式界定

　　該模式是指注重建立和開發(fā)自己的技術(shù)體系，有核心自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。海外收購目標(biāo)市場明確，即先占領(lǐng)發(fā)展中國家市場，后攻克發(fā)達(dá)國家市場。

　　2.典型案例

　　該模式的典型代表包括華為、中興等。

　　華為是農(nóng)村包圍城市模式的典型代表，其國際化路徑是從俄羅斯起步，然后向非洲、東南亞、中東等新興市場國家進(jìn)發(fā)，在這些“農(nóng)村”市場建立好根據(jù)地以后，再挺進(jìn)歐美發(fā)達(dá)國家。2013年華為全球銷售額達(dá)2390億元，約65%的收入來自海外市場。

　　華為的農(nóng)村包圍城市模式，是目前中國企業(yè)走出去較為成功的一種技術(shù)導(dǎo)向的模式。不過，由于歐洲和美國的企業(yè)一直占有高科技領(lǐng)域的統(tǒng)治地位，所以華為的走出去仍然遇到了一系列的障礙。如何進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新又避免知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛、如何對(duì)發(fā)達(dá)國家政府進(jìn)行“公關(guān)和游說”等事項(xiàng)是華為等企業(yè)未來考慮的重點(diǎn)。

　　第三、借船出海模式

　　1.模式界定

　　該模式即通過并購國際知名企業(yè)的某個(gè)部門，以獲得其成熟的品牌、技術(shù)、渠道等資源，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的國際化。

　　2.典型案例

　　該模式的代表包括聯(lián)想、吉利等企業(yè)。

　　2005年聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦部門，跨入世界500強(qiáng)行列。此外，聯(lián)想計(jì)劃通過收購摩托羅拉移動(dòng)，向全球手機(jī)廠商進(jìn)軍。2010年吉利通過收購沃爾沃，不但提升了自身的品牌知名度，而且獲得了進(jìn)入國際市場的通行證。經(jīng)過多年整合，目前聯(lián)想和吉利的經(jīng)營業(yè)績都呈現(xiàn)出增長趨勢。

　　借船出海模式并不具有普適性，此類“蛇吞象”并購案對(duì)企業(yè)要求非常高。首先，必須有充分的資金儲(chǔ)備和通暢的融資渠道，以保證從并購開始到并購?fù)瓿芍敝琳线\(yùn)營整個(gè)過程的資金需要。如吉利并購沃爾沃的融資過程中一直都有政府支持的影子。其次，并購?fù)瓿珊?，企業(yè)必須尋找到雙方在文化、品牌等方面的平衡點(diǎn)，才能實(shí)現(xiàn)較好的融合。

　　第四、品牌共享模式

　　1.模式界定

　　通過合資公司的形式，將自己不知名的品牌與國際知名品牌結(jié)合起來，從而打開進(jìn)入國際市場的大門。

　　2.典型案例

　　以該模式的早期實(shí)踐者TCL 為例。2003年，TCL與湯姆遜共同出資設(shè)立合資公司（簡稱TTE）,其中TCL持股67%。按當(dāng)年全球彩電銷量，TTE成立后將成為全球最大的彩電廠商。2004年，TCL與阿爾卡特成立合資公司（簡稱TAMP）。TAMP成立后，TCL手機(jī)全球排名將由15位上升為第7位。然而，TCL并購湯姆遜及阿爾卡特并沒有實(shí)現(xiàn)公司預(yù)期的效果。究其原因，至少有以下三點(diǎn)：首先，并購整合的失敗；其次，對(duì)先進(jìn)技術(shù)和品牌定位的判斷失誤；最后，對(duì)各種整合成本的低估。

　　采取品牌共享模式的企業(yè)多為獲得海外的品牌、技術(shù)及市場等資源。此種模式能否成功關(guān)鍵在于以下幾點(diǎn)：首先，合資伙伴的選擇上，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，競爭優(yōu)劣勢等因素審慎確定合資伙伴的選擇標(biāo)準(zhǔn)。其次，并購前進(jìn)行全面深入的海外市場調(diào)研，對(duì)市場需求前景有準(zhǔn)確的預(yù)判、對(duì)合資對(duì)象的技術(shù)適用性、品牌影響力等方面做到全方位把握。

　　第五、海外戰(zhàn)略資源獲取模式

　　1.模式界定

　　該模式是指為了保障國家的能源安全，大型國企尋求海外戰(zhàn)略資源的并購。戰(zhàn)略性資源匱乏已經(jīng)成為制約世界各國經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的關(guān)鍵因素。在這種大背景下，企業(yè)走出去獲取海外戰(zhàn)略能源和資源已成為許多國家的能源戰(zhàn)略。

　　2.典型案例

　　采取此種模式的多為國有大型企業(yè)，比如“三桶油”等。

　　以中海油為例，自上市以來中海油進(jìn)行了十余起海外能源并購，其中2013年2月對(duì)加拿大尼克森能源公司的收購，是迄今為止中國企業(yè)完成的最大一筆海外收購，總成本約194億美元。在國家能源安全戰(zhàn)略的指引下，相信越來越多的企業(yè)將在石油、天然氣、礦石等領(lǐng)域走出去尋找新資源。

　　出于對(duì)戰(zhàn)略資源重要性的考慮，海外市場普遍對(duì)中國國企的并購保持高度的警惕性和嚴(yán)格審核，這也是造成國企海外能源并購屢屢失利的重要原因。如中國鋁業(yè)增股力拓、中色集團(tuán)收購澳大利亞稀土礦業(yè)公司等均以失敗告終。

　　國有企業(yè)目前是海外戰(zhàn)略資源并購的主體，民營企業(yè)的活躍度也有所提升，如正和股份、風(fēng)范股份、亞星化學(xué)、海默科技等都積極進(jìn)行海外能源并購。如果國有企業(yè)與民營企業(yè)合作進(jìn)行海外戰(zhàn)略能源的收購，在有效規(guī)避政治壁壘的同時(shí)，民營企業(yè)可獲得資金優(yōu)勢，可謂雙贏。

　　第六、戰(zhàn)略股權(quán)投資模式

　　1.模式界定

　　該模式是指以主權(quán)財(cái)富基金作為投資主體，采取股權(quán)投資等形式進(jìn)行海外投資。

　　2.典型案例

　　2007年我國成立了中投公司，注冊(cè)資本2000億美元，成立中投的初衷是為實(shí)現(xiàn)外匯儲(chǔ)備的保值增值。截至2013年末，中投總資產(chǎn)大約6500億美元，其中，境外投資總市值超過2000億美元。從中投的全球資產(chǎn)配置來看，既有股票和債券，也包括資源能源、基礎(chǔ)設(shè)施等長期資產(chǎn)直接投資。

　　經(jīng)過7年的磨練，中投在投資方式和風(fēng)險(xiǎn)管理等方面已經(jīng)日臻成熟，2013年中投的海外投資收益率超過8%。不過，中投的長期資金來源機(jī)制仍不完善。國外主權(quán)財(cái)富基金一般都有穩(wěn)定的資金來源：如使用財(cái)政盈余作為法定資金來源的挪威、使用石油收入的中東的科威特和阿布扎比等；中投的投資資金來自于外匯儲(chǔ)備，從成立之初至今，共獲得國家三輪資金，除注冊(cè)資本外，獲得約490億美元的國家注資，但迄今為止，中投尚未建立長效的注資機(jī)制。

　　據(jù)悉，中投目前正在開展中資企業(yè)海外投資與合作情況調(diào)查工作，準(zhǔn)備研究與國內(nèi)企業(yè)海外合作的方式。這或?qū)⒊蔀槲磥碇袊髽I(yè)走出去的一條新途徑。

　　第七、星火燎原模式

　　1.模式界定

　　該模式是指我國的一些中小企業(yè)，利用在海外的親戚朋友或其他網(wǎng)絡(luò)，把中國的一些有競爭力的產(chǎn)品推銷到世界各地。

　　2.典型案例

　　溫州企業(yè)是星火燎原模式的開創(chuàng)者。這些企業(yè)主要通過與當(dāng)?shù)販刂萑A僑合作建立“中國商場”等方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)走出去。溫州著名的康奈鞋業(yè)就是從和華僑合作進(jìn)入國際市場的。該企業(yè)在全球建立的專賣店大部分由當(dāng)?shù)販刂萑A僑投資。“中國商城”則是星火燎原模式的另一大法寶，通過這種營銷戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，實(shí)現(xiàn)了溫州企業(yè)集體走出去。

　　相較于國有企業(yè)，中小民營企業(yè)具有產(chǎn)權(quán)清晰、決策迅速等特點(diǎn)，更容易抓住走出去的機(jī)會(huì)。然而由于中小企業(yè)自身實(shí)力還較弱，所以必須借助外部力量才能更好地走出去。據(jù)社科文獻(xiàn)出版社《海外華僑華人專業(yè)人士報(bào)告（2014）》顯示，目前海外華僑華人專業(yè)人士數(shù)量接近400萬，主要分布在美國、日本、澳大利亞、英國等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)。我國中小企業(yè)走出去可以借鑒溫州模式，充分發(fā)揮海外華僑華人的力量抱團(tuán)出海。

　　第八、借雞生蛋模式

　　1.模式界定

　　海外上市是中資企業(yè)實(shí)現(xiàn)走出去戰(zhàn)略的重要途徑。一方面，企業(yè)通過海外上市可以充分利用國際資本市場的融資功能。另一方面，企業(yè)通過在國際資本市場上塑造良好的企業(yè)形象，可以為企業(yè)走向國際打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　2.典型案例

　　2013年我國共有66家企業(yè)海外上市，融資額合計(jì)190.13億美元，主要分布于香港主板、紐約證券交易所、NASDAQ、法蘭克福證券交易所和倫敦AIM五個(gè)市場，包括光大銀行H股、中國信達(dá)、中國銀河、中石化煉化工程、輝山乳業(yè)、徽商銀行、58同城、去哪兒網(wǎng)等企業(yè)。

　　在大批企業(yè)積極籌備海外上市的同時(shí)，也有部分企業(yè)選擇退市。海外上市對(duì)企業(yè)而言是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)，對(duì)于希望通過海外上市實(shí)現(xiàn)走出去的企業(yè)來說，在練好內(nèi)功的同時(shí)，還必須與投資者建立良好的信任關(guān)系并且選擇好上市的時(shí)機(jī)。

　　第九、設(shè)立海外研發(fā)中心模式

　　1.模式界定

　　通過在海外尤其是發(fā)達(dá)國家建立研發(fā)中心，或者通過合資、參股等形式充分利用全球科技資源和人才。

　　2.典型案例

　　除了華為、海爾等企業(yè)，越來越多的中國企業(yè)開始考慮全球研發(fā)布局。如2014年，唯品會(huì)在美國硅谷成立了首家海外研發(fā)中心，其研發(fā)團(tuán)隊(duì)主要來自中國和美國硅谷的頂尖科技人才。

　　海外研發(fā)中心可以充分利用發(fā)達(dá)國家先進(jìn)的技術(shù)和一流的科技人才，除各類企業(yè)紛紛設(shè)立海外研發(fā)中心外，我國的江蘇、浙江等省份也都在積極探索建立海外研發(fā)機(jī)構(gòu)，支持企業(yè)走出去。

　　第十、對(duì)外承包工程和勞務(wù)合作模式

　　1.模式界定

　　對(duì)外承包工程是一種比較傳統(tǒng)的模式，主要是到海外市場去承攬工程。這方面可以充分利用中國的資金優(yōu)勢和勞動(dòng)力優(yōu)勢。

　　對(duì)外勞務(wù)合作模式是企業(yè)利用中國勞動(dòng)力資源的比較優(yōu)勢來組織勞務(wù)出口。該模式與對(duì)外承包工程模式聯(lián)系密切，2013年我國承包工程項(xiàng)下的派出人員約占對(duì)外勞務(wù)合作派出人員的51.4%。

　　2.典型案例

　　我國目前已有一批在國際上能排上名的中國跨國承包公司，其中入選 2013年ENR全球最大250家國際承包商的企業(yè)有55家，包括中交集團(tuán)、中國水利水電建設(shè)股份有限公司、中國建筑工程總公司等。

　　國際市場上，各國為應(yīng)對(duì)危機(jī)采取了各種刺激經(jīng)濟(jì)的措施包括改善公共基礎(chǔ)設(shè)施等，這些工程將為對(duì)外承包業(yè)務(wù)提供市場機(jī)會(huì)；我國政府也在財(cái)稅、信貸等政策層面對(duì)這些企業(yè)給予支持。

　　中國企業(yè)對(duì)外承包工程也存在不利因素，比如政治安全風(fēng)險(xiǎn)、同類企業(yè)競爭加劇等市場風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)該建立風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，做好風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)；在做好自身業(yè)務(wù)的同時(shí)，企業(yè)應(yīng)積極融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任，從而贏得尊重和支持。

　　企業(yè)走出去是一個(gè)包含經(jīng)濟(jì)、政治、文化等各種因素的系統(tǒng)工程。走出去路徑也呈現(xiàn)出多樣性，從綠地投資、跨國并購到海外上市，從商品輸出、資本輸出到戰(zhàn)略布局。通過對(duì)走出去案例的長期跟蹤，我們提出了企業(yè)國際化的十大模式，這些模式是對(duì)大量企業(yè)實(shí)踐的總結(jié)，模式本身并無優(yōu)劣之分，每種模式都有成功的典范，關(guān)鍵在于對(duì)模式的選擇上，企業(yè)必須結(jié)合自身所處的產(chǎn)業(yè)特性、企業(yè)特點(diǎn)、國際環(huán)境、國內(nèi)環(huán)境進(jìn)行綜合考慮，斟酌定奪。

　　文章選自《中國企業(yè)國際化報(bào)告（2014）》（社科文獻(xiàn)出版社出版），作者：王輝耀，苗綠，P80-87。