“誰(shuí)擁有了最好的人才，誰(shuí)就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中勝出?！睂?duì)高端人才的渴求已成為眾多企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。獲取高端人才一靠?jī)?nèi)部培養(yǎng)，二靠外部“打獵”，相較而言，后者周期更短、見(jiàn)效更快，再說(shuō)豬很難被培養(yǎng)成猴子，驢拉車(chē)永遠(yuǎn)不如馬。通過(guò)獵頭，你可以花10萬(wàn)元傭金聘請(qǐng)到別人花了500萬(wàn)元學(xué)費(fèi)培養(yǎng)出的人才，帶給你交納1000萬(wàn)元學(xué)費(fèi)才能獲得的經(jīng)驗(yàn)。

　　傳統(tǒng)的人力資源部往往同財(cái)務(wù)部、行政部一樣，被視作成本中心。然而，隨著中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)步伐的加快，那些CEO們將無(wú)法容忍人力資源經(jīng)理整天在人事檔案、計(jì)發(fā)薪酬這類事務(wù)性工作中打轉(zhuǎn)，他們更希望HR們能夠在自己企業(yè)的并購(gòu)中貢獻(xiàn)更多力量，能夠?yàn)槠髽I(yè)的商業(yè)計(jì)劃提供更多人力資源支持。HR們能如CEO所愿，實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身嗎？國(guó)際人力資源咨詢公司怡安翰威特（Aon Hewitt）的回答是“yes”,人力資源部確實(shí)可以成為企業(yè)業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力，人力資源負(fù)責(zé)人也可以成為企業(yè)的二號(hào)人物。不過(guò)，這一切的前提是人力資源部必須改變舊的運(yùn)作模式，HR們則需重新定位。

　　其實(shí)早在20世紀(jì)90年代，惠普就開(kāi)始了人力資源的轉(zhuǎn)型，并且取得了顯著的效果?！禜R轉(zhuǎn)型突破：跳出專業(yè)深井成為業(yè)務(wù)伙伴》一書(shū)曾對(duì)惠普的人力資源轉(zhuǎn)型如此描述，“時(shí)任惠普人力資源總監(jiān)的皮特·彼得森，被要求將其麾下的團(tuán)隊(duì)打造為其他部門(mén)的業(yè)務(wù)伙伴，而且需要像營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)那樣樹(shù)立客戶至上的服務(wù)意識(shí)。為實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，皮特·彼得森確定了四種客戶需求，即組織效率、人力資源流程效率、有效的經(jīng)營(yíng)和人力資源戰(zhàn)略、員工敬業(yè)度，然后針對(duì)不同需求定位人力資源部門(mén)的角色，其中，人力資源流程效率由人力資源部擔(dān)任主角，其他三項(xiàng)需求中，人力資源部均以配角身份出現(xiàn)，主要起輔助和支持的作用?！北M管一開(kāi)始人們對(duì)此持懷疑態(tài)度，不過(guò)后來(lái)的實(shí)踐證明，皮特·彼得森對(duì)惠普人力資源的這一轉(zhuǎn)型非常成功。

　　時(shí)至今日，大多外資企業(yè)都認(rèn)識(shí)到人力資源轉(zhuǎn)型的必要性，紛紛設(shè)立諸如人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（簡(jiǎn)稱HRBP）等職位，而大多本土企業(yè)人力資源部仍在薪酬、培訓(xùn)等功能塊劃分的道路上艱難前行。

　　“價(jià)值由接受者決定” ，這是人力資源領(lǐng)域的管理大師，戴維·尤里奇（Dave Ulrich）提出的人力資源管理價(jià)值新主張，尤里奇認(rèn)為，人力資源部門(mén)需要清楚的確定業(yè)務(wù)部門(mén)將從他們的服務(wù)中獲得什么，因?yàn)橹挥袠I(yè)務(wù)部門(mén)認(rèn)可了HR的服務(wù)，他們的工作才有意義。將人力資源作為一個(gè)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)單位成為很多發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的普遍做法，在這一趨勢(shì)的指導(dǎo)下，人力資源部門(mén)需具備良好的服務(wù)意識(shí)，樹(shù)立營(yíng)銷(xiāo)理念，實(shí)現(xiàn)職能導(dǎo)向客戶導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變。

　　這時(shí)，人力資源管理部門(mén)需要思考以下幾個(gè)問(wèn)題：“誰(shuí)是我的客戶”、“客戶的需求是什么”以及“如何實(shí)現(xiàn)這些需求”。

　　HR的內(nèi)部客戶群一般分三個(gè)層面，從上而下依次為戰(zhàn)略層面、運(yùn)營(yíng)層面和基礎(chǔ)層面。

　　戰(zhàn)略層面的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、文化、人才、制度等方面。這就要求HR根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)相應(yīng)的人員配備戰(zhàn)略。此外還能積極洞察組織環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整人力資源戰(zhàn)略等。

　　運(yùn)營(yíng)層面的需求主要來(lái)自直線經(jīng)理，該層面要求HR要了解企業(yè)的主要產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，確保人力資源部門(mén)與其他業(yè)務(wù)部門(mén)保持步調(diào)一致，通過(guò)有效的人力資源系統(tǒng)驅(qū)使商業(yè)成功。

　　基礎(chǔ)層面即是來(lái)自廣大企業(yè)員工的人事服務(wù)需求，主要涉及員工的錄用、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、薪酬支付等事務(wù)。這個(gè)層面的需求往往相對(duì)同質(zhì)，因此，存在規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化的可能性。

　　正是基于以上對(duì)不同層面客戶群體的劃分，目前，國(guó)際上很多著名公司已經(jīng)將人力資源部定義為三種角色：共享服務(wù)中心（shared service center簡(jiǎn)稱SSC）、專家中心（center of expertise簡(jiǎn)稱COE）以及業(yè)務(wù)合作伙伴（Business Partner簡(jiǎn)稱BP）。三種角色的關(guān)系為，HR SSC主要提供HR的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，從而幫助HR BP和HR COE從事務(wù)性工作中解放出來(lái)。HR BP主要用于挖掘內(nèi)部客戶需求，確保HR貼近業(yè)務(wù)需求，并提供解決方案。HR COE負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR政策、流程與方案，并基于HR BP反饋的業(yè)務(wù)需求，在公司整體框架下保留適度的靈活性。

　　招聘高級(jí)人才，對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，仍是一件頭疼的事情。對(duì)于HR來(lái)說(shuō)，需要認(rèn)真審視一下自己的工作模式和方法，學(xué)會(huì)像獵頭那樣做招聘。

　　首先，職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)導(dǎo)向。

　　專業(yè)的獵頭公司在接到客戶委托后，都會(huì)詳細(xì)分析企業(yè)所處的行業(yè)情況、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、崗位需求等具體信息，并據(jù)此展開(kāi)搜索。企業(yè)HR在招聘之前，應(yīng)像獵頭一樣，準(zhǔn)確把握企業(yè)的用人需求。HR作為專業(yè)人士，應(yīng)該保證企業(yè)有人可用。但真正要用人的是相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門(mén)，他們對(duì)于職位需求、用人標(biāo)準(zhǔn)的把握更加精準(zhǔn)，所以，HR需要與用人部門(mén)通力合作，了解真實(shí)的職位需求，形成一定的判定標(biāo)準(zhǔn)，然后才能“按圖索驥”。

　　其次，主動(dòng)出擊。

　　企業(yè)對(duì)人才需求與日俱增，隨著新一代人才主角思想及就業(yè)觀念的變化，HR們?cè)谌瞬攀袌?chǎng)、網(wǎng)絡(luò)渠道上發(fā)發(fā)招聘廣告，然后坐等人才主動(dòng)上門(mén)的時(shí)代已經(jīng)成為過(guò)去。如何破解人才招聘難題？答案就是像獵頭一樣主動(dòng)出擊。

　　HR主動(dòng)出擊第一招就是在海量人才庫(kù)中進(jìn)行簡(jiǎn)歷搜索工作。在運(yùn)用先進(jìn)的搜索引擎技術(shù)，搜出符合要求的簡(jiǎn)歷后，不是急于打電話找人面試，HR還有一項(xiàng)重要的工作要做，就是根據(jù)職位需求對(duì)簡(jiǎn)歷進(jìn)行判定和篩選。

　　相對(duì)于主動(dòng)投遞簡(jiǎn)歷的求職者，HR通過(guò)簡(jiǎn)歷搜索和篩選后確定的人選，他們的求職意愿也許并不明確，這就需要HR做好企業(yè)宣傳員及職位講解人的角色，消除這些非求職者的顧慮，讓他們了解企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和發(fā)展前景、個(gè)人的發(fā)展空間和平臺(tái)。

　　最后，員工推薦。

　　國(guó)際第一大律所貝克-麥堅(jiān)時(shí)律師事務(wù)所(Baker & McKenzie)通過(guò)員工推薦的方式引入新員工的比例大約占5%。該律師事務(wù)所的人才推薦計(jì)劃規(guī)定，如果被推薦的技術(shù)或者法律人才獲得公司錄用，推薦者將獲得5000英鎊的獎(jiǎng)金，如果推薦的后勤人員被錄用，推薦者將獲得2000英鎊。思科（Cisco）對(duì)員工推薦的鼓勵(lì)機(jī)制更別具匠心：介紹一個(gè)人來(lái)面試就給員工一個(gè)點(diǎn)，通過(guò)一道面試關(guān)相應(yīng)增加一個(gè)點(diǎn)，如果人才被公司錄用，推薦者就會(huì)得到一筆獎(jiǎng)金，而累積的點(diǎn)數(shù)則可以折算成海外旅游等獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目。

　　實(shí)際上，很多國(guó)內(nèi)外大公司都像思科和貝克-麥堅(jiān)時(shí)一樣，非常推崇員工推薦，甚至不惜為此支付高額報(bào)酬。他們認(rèn)為，通過(guò)這種方式加入公司的員工可能對(duì)公司有著更深入的了解，在日后的工作中往往表現(xiàn)得更優(yōu)異，忠誠(chéng)度也更高。

　　不過(guò)，員工推薦也有不足之處。“物以類聚，人以群分”，這種招聘方式容易參雜個(gè)人情感，員工可能結(jié)成幫派，特別當(dāng)發(fā)生利益沖突的時(shí)候，可能誘發(fā)集體跳槽事件，給企業(yè)造成難以估量的損失。英國(guó)特許人事和發(fā)展協(xié)會(huì)(Chartered Institute of Personnel and Development)的顧問(wèn)安吉拉·巴倫(Angela Baron)給企業(yè)的建議是，將員工推薦計(jì)劃作為平衡招聘做法的一部分，而不是作為主要招聘來(lái)源。

本文選自于《國(guó)際獵頭與人才戰(zhàn)爭(zhēng)》.王輝耀、苗綠著.（機(jī)械工業(yè)出版社.2015年6月）