農(nóng)村包圍城市這里是指中國企業(yè)在“走出去”過程中，有明確的國際市場目標(biāo)，通過采取迂回戰(zhàn)術(shù)，先選擇比較容易進入的發(fā)展中國家和地區(qū)的市場，建立和開發(fā)自己的技術(shù)體系，形成拳頭產(chǎn)品與品牌優(yōu)勢，不斷擴大市場規(guī)模，為日后進入發(fā)達(dá)國家市場做準(zhǔn)備。這種模式可以避免過早與發(fā)達(dá)國家跨國巨頭正面較量，為企業(yè)發(fā)展?fàn)幦「鄷r間和經(jīng)驗。挑戰(zhàn)在于如何通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新避免知識產(chǎn)權(quán)糾紛。

　　華為是“農(nóng)村包圍城市”的典型代表，無論是其國內(nèi)市場的拓展，還是其國際化路徑，都采取的是“農(nóng)村包圍城市”策略。早年的華為通過代理交換機起步，用了8 年時間完成了由代理走向模仿，由模仿走向自主研發(fā)，在國內(nèi)通過“人海戰(zhàn)術(shù)”占領(lǐng)了交換機設(shè)備的廣大縣鄉(xiāng)市場，并通過及時、周到的服務(wù)彌補了創(chuàng)業(yè)期質(zhì)量不穩(wěn)定和品牌知名度不高的不足，贏得了消費者的信任，成功進軍中國電信業(yè)的城市市場a，并逐漸在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟。

　　華為在開拓海外市場的時候也采取了類似的策略?！爱?dāng)我們計劃國際化的時候，所有肥沃的土地都被西方的公司占領(lǐng)了。只有那些荒涼的、貧瘠的和未被開發(fā)的地方才是我們擴張的機會?！闭缛握撬?，20世紀(jì)90年代中后期，當(dāng)華為踏上國際化征程之時，發(fā)達(dá)國家市場早已被歐美高科技企業(yè)所占領(lǐng)，國際市場中只有中東、非洲、東南亞等區(qū)域還未引起國際電信設(shè)備制造巨頭的重視，這就為當(dāng)時還難以與國際巨頭抗衡的華為留下了發(fā)展空間。

香港成為華為國際化征程的第一站。1996年，華為與長江實業(yè)旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，華為的C&C08機打入香港市話網(wǎng)，開通了許多國內(nèi)未開的業(yè)務(wù)。華為大型交換機進軍國際電信市場邁出了第一步。

俄羅斯是華為的第二站。1997年，華為在俄羅斯建立了首家合資公司。起初，由于愛立信、西門子等跨國巨頭已搶先布局，華為遲遲無法打開局面。之后，由于俄羅斯經(jīng)濟陷入低谷，西門子、阿爾卡特、NEC等公司紛紛從俄羅斯撤資，俄羅斯對電信市場的投資也幾乎停滯，但華為并沒有放棄俄羅斯市場，他們不斷尋找和等待機會，直到幾年后收到第一筆“38美金”的訂單，此后，華為一發(fā)不可收拾，2000年，華為斬獲烏拉爾電信交換機和莫斯科MTS移動網(wǎng)絡(luò)兩大項目，拉開了俄羅斯市場規(guī)模銷售的步伐。2002年底，華為又取得了3797公里的超長距離的從莫斯科到新西伯利亞國家光傳輸干線的訂單。

在俄羅斯市場發(fā)力的同時，華為繼續(xù)進入巴西、埃塞俄比亞等發(fā)展中國家拓展業(yè)務(wù)。1997 年在巴西成立了合資公司，1999年在印度班加羅爾設(shè)立研究中心，與此同時，華為還在非洲、拉美地區(qū)設(shè)立了多個代表處，避開與國際巨頭的正面交鋒，在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)較為落后的發(fā)展中國家積累實力，并通過參加各種博覽會和行業(yè)協(xié)會，提高品牌的知名度，經(jīng)過多年努力，華為逐漸在這些國家通信市場站穩(wěn)了腳跟。

此時，已具備一定實力與知名度的華為開始在發(fā)達(dá)國家市場上有所動作。2001年起，華為陸續(xù)挺進西歐、北美等發(fā)達(dá)國家：2001年華為與日本松下、日本電氣公司合資成立了宇夢公司，2002 年，華為在美國成立了全資子公司，2003年，華為與西門子合作共同研發(fā)3G，與全球第六大半導(dǎo)體公司英飛凌合作共同開發(fā)低成本W(wǎng)CDMA，并在同年與美國3COM公司成立了合資公司，設(shè)立了4 個研發(fā)中心，華為頻頻在發(fā)達(dá)國家發(fā)力，逐步向發(fā)達(dá)國家的主流市場進軍，實現(xiàn)了國際各大主流市場的全線突破，華為的跨國經(jīng)營在全球范圍內(nèi)全線鋪開。2017年，華為全球銷售收入6036 億元人民幣，約一半的收入來自海外市場，其業(yè)務(wù)遍及全球170多個國家和地區(qū)，服務(wù)全世界1/3以上的人口。