CCG報(bào)告 |《中國企業(yè)全球化報(bào)告-TCL案例研究》
近日，《中國企業(yè)全球化：適應(yīng)變革中的世界—TCL案例研究》主題研究報(bào)告在京正式發(fā)布。
《中國企業(yè)全球化：適應(yīng)變革中的世界—TCL案例研究》主題研究報(bào)告由全球化智庫（CCG）以TCL為樣本研究開發(fā)。該報(bào)告運(yùn)用哈佛大學(xué)商學(xué)院教授Christopher Bartlett和倫敦商學(xué)院教授Sumantra Ghoshal提出的【全球整合與本地響應(yīng)】矩陣模型，深度分析中國企業(yè)與TCL全球化發(fā)展歷程，總結(jié)提煉TCL本土化經(jīng)驗(yàn)與方法論，并呈現(xiàn)TCL全球化關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)國際并購具備長線價(jià)值的最新觀點(diǎn)。
目 錄
報(bào)告主旨
第一部分 全球化戰(zhàn)略矩陣與中國企業(yè)全球化
一、理論框架概述
二、矩陣模型在中國企業(yè)全球化進(jìn)程中的應(yīng)用
1. 國際戰(zhàn)略的早期應(yīng)用
2. 向全球戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型
3. 多國本地化戰(zhàn)略的嘗試
4. 邁向超全球化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)
第二部分 TCL全球化歷程
1. 早期的國際戰(zhàn)略：從產(chǎn)品國際化到試水本土化
2. 國際并購：邁向全球戰(zhàn)略階段
3. 深耕多國市場：構(gòu)建本土響應(yīng)能力
4. 超全球化階段：打造全球協(xié)同驅(qū)動(dòng)的出海模式
第三部分 TCL模式：逆全球化背景下的出海戰(zhàn)略啟示
1. 跨區(qū)域資源整合與供應(yīng)鏈協(xié)同
2. 全球品牌塑造與本地文化融合
3. 長期本土化布局與市場深耕
4. 全球本土化模式的互利三贏
結(jié) 語
附件一 參考文獻(xiàn)
附件二 關(guān)于全球化智庫（CCG）及課題組
報(bào)告主旨
在全球市場日益復(fù)雜、逆全球化趨勢抬頭的背景下，傳統(tǒng)的低成本擴(kuò)張模式已不再適用。中國企業(yè)面臨地緣政治、貿(mào)易壁壘和合規(guī)等多重挑戰(zhàn)，需在全球整合與本地響應(yīng)之間尋求新的平衡點(diǎn)。全球協(xié)同戰(zhàn)略因此成為中國企業(yè)出海的重要指導(dǎo)方針。
TCL作為中國企業(yè)全球化的先鋒，通過全球本土化（Glocalization）模式，將全球資源整合與本地市場響應(yīng)結(jié)合起來，極大提升了運(yùn)營效率與市場適應(yīng)性。該模式不僅幫助TCL克服全球市場的復(fù)雜性，同時(shí)也在市場所在國家創(chuàng)造了就業(yè)機(jī)會(huì)，帶動(dòng)了當(dāng)?shù)毓I(yè)的發(fā)展，體現(xiàn)了企業(yè)與所在國共贏的理念。這一模式為其他中國企業(yè)在當(dāng)前復(fù)雜國際環(huán)境下提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。本報(bào)告通過TCL全球化發(fā)展案例并結(jié)合第三方專家采訪，分析其全球本地化戰(zhàn)略的實(shí)踐與成效，探討TCL在全球整合與本地響應(yīng)之間如何取得平衡，以及如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)與市場所在國家的雙贏局面。
第一部分 全球化戰(zhàn)略矩陣與中國企業(yè)全球化
一、理論框架概述
企業(yè)的全球擴(kuò)展需要在全球整合（Global Integration）與本地響應(yīng)（Local Responsiveness）之間找到合適的平衡點(diǎn)。全球整合強(qiáng)調(diào)通過標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、流程和規(guī)模經(jīng)濟(jì)來提高運(yùn)營效率，從而降低成本，提升全球市場的競爭力。而本地響應(yīng)則要求企業(yè)針對(duì)各個(gè)國家和地區(qū)的特殊文化、消費(fèi)者需求、政策法規(guī)等做出靈活調(diào)整，以更好地適應(yīng)不同市場的獨(dú)特需求。如何在這兩者之間找到最佳平衡，是全球化戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵。
由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授Christopher Bartlett和倫敦商學(xué)院教授Sumantra Ghoshal提出的矩陣模型（Transnational Strategy Matrix），為企業(yè)全球化戰(zhàn)略提供理論依據(jù)。矩陣模型根據(jù)全球整合與本地響應(yīng)的高低程度將全球化戰(zhàn)略劃分為四種類型，企業(yè)需要根據(jù)市場需求和競爭環(huán)境，靈活選擇其在不同發(fā)展階段的出海戰(zhàn)略。
■ 國際戰(zhàn)略（International Strategy）：企業(yè)主要通過標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)向全球市場擴(kuò)展，幾乎不進(jìn)行本地化調(diào)整。這種戰(zhàn)略通常適用于技術(shù)門檻較低、消費(fèi)者需求相對(duì)一致的行業(yè)。在這種戰(zhàn)略下，企業(yè)的核心產(chǎn)品保持一致，僅在少數(shù)環(huán)節(jié)做出本地化調(diào)整，如定價(jià)和分銷網(wǎng)絡(luò)。
■多國本地化戰(zhàn)略（Multidomestic Strategy）：企業(yè)根據(jù)每個(gè)市場的獨(dú)特需求進(jìn)行高度本地化的調(diào)整。多國本地化戰(zhàn)略注重滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的差異化需求，企業(yè)通常會(huì)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷、分銷等環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整，以確保其產(chǎn)品和服務(wù)能夠更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅奶囟ㄐ枨蟆?/p>
■全球戰(zhàn)略（Global Strategy）：企業(yè)通過在全球范圍內(nèi)推行統(tǒng)一的戰(zhàn)略，利用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)來追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本。全球戰(zhàn)略適用于那些技術(shù)門檻高、市場需求相對(duì)一致的行業(yè)，企業(yè)能夠通過統(tǒng)一的生產(chǎn)、供應(yīng)鏈和營銷策略，在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營。
■超全球化戰(zhàn)略（Transnational Strategy）：超全球化戰(zhàn)略結(jié)合了全球整合與本地響應(yīng)的優(yōu)勢。企業(yè)在全球范圍內(nèi)整合其核心功能，如研發(fā)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)和管理，同時(shí)根據(jù)各市場的需求進(jìn)行靈活調(diào)整。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)具備較強(qiáng)的全球協(xié)調(diào)能力和本地市場響應(yīng)能力，能夠在不同市場之間實(shí)現(xiàn)靈活的資源調(diào)配與戰(zhàn)略調(diào)整。
通過以上不同的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)能夠根據(jù)其所在行業(yè)的特性和全球市場的發(fā)展階段，找到適合自己的全球化路徑。隨著全球化進(jìn)程的加深，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到，單一的全球整合或本地響應(yīng)策略已不足以應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜的全球市場環(huán)境。企業(yè)需要在這兩者之間進(jìn)行靈活調(diào)整，以應(yīng)對(duì)全球市場的多樣性和不確定性。
二、矩陣模型在中國企業(yè)全球化進(jìn)程中的應(yīng)用
在全球化的歷程中，中國企業(yè)從最初依賴出口驅(qū)動(dòng)，逐步向兼顧全球整合與本地響應(yīng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。伴隨中國經(jīng)濟(jì)的開放與市場化進(jìn)程，中國企業(yè)經(jīng)歷了從低成本生產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品出口，到整合全球資源并適應(yīng)各地市場的逐步演變。在這一過程中，企業(yè)不斷調(diào)整戰(zhàn)略，以應(yīng)對(duì)多變的全球市場需求和挑戰(zhàn)。矩陣模型為這一演進(jìn)過程提供了清晰的框架，通過不同階段的全球化策略，幫助中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)了從國際市場上的“制造代工”角色，逐步過渡到品牌化、市場化的全球競爭者。
1. 國際戰(zhàn)略的早期應(yīng)用
在全球化初期，許多中國企業(yè)采用了“國際戰(zhàn)略”，即依靠成本優(yōu)勢將標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品直接出口到全球市場。這一策略在改革開放后逐漸興起，成為當(dāng)時(shí)中國企業(yè)快速打開海外市場的主要方式。彼時(shí)的中國經(jīng)濟(jì)處于快速增長階段，勞動(dòng)力和生產(chǎn)成本相對(duì)低廉，使中國成為全球制造中心，吸引了眾多國際產(chǎn)業(yè)鏈的轉(zhuǎn)移。在20世紀(jì)80至90年代，全球制造業(yè)在發(fā)達(dá)國家的生產(chǎn)成本不斷攀升，許多企業(yè)開始將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包或轉(zhuǎn)移至成本更低的發(fā)展中國家。中國企業(yè)借此機(jī)會(huì)，通過“來料加工”“三來一補(bǔ)”（來料加工、來件裝配、來樣加工和補(bǔ)償貿(mào)易）等方式參與全球供應(yīng)鏈，迅速提升了其在全球市場的出口份額。
家電行業(yè)最為明顯，中國家電企業(yè)的出口始于20世紀(jì)80年代初期，伴隨改革開放政策的實(shí)施，家電企業(yè)如海爾、長虹、康佳等開始向海外市場試水，主要以“來料加工”和“代工貼牌”的形式銷往東南亞和非洲等地。到90年代初，這些企業(yè)逐步在東南亞、中東和非洲建立了穩(wěn)定的出口渠道，部分企業(yè)還在海外設(shè)立生產(chǎn)基地，以降低成本、提高競爭力。
這一時(shí)期的實(shí)踐為中國企業(yè)帶來了大量的出口收入，也幫助其積累了生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和外匯儲(chǔ)備，但同時(shí)暴露出品牌、技術(shù)和渠道方面的短板。面對(duì)這些挑戰(zhàn)，中國企業(yè)逐漸意識(shí)到，僅依靠國際戰(zhàn)略中的“低成本、規(guī)?；隹凇币巡蛔阋跃S持在全球市場的競爭優(yōu)勢，亟需在下一階段探索更高層次的全球化戰(zhàn)略。
2. 向全球戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型
進(jìn)入21世紀(jì)，中國企業(yè)的全球化環(huán)境發(fā)生了顯著變化。隨著全球化進(jìn)程的深入，代工生產(chǎn)和廉價(jià)出口已不再是它們唯一的競爭優(yōu)勢。自中國加入世貿(mào)組織（WTO）以來，中國企業(yè)獲得了前所未有的市場準(zhǔn)入機(jī)會(huì)，但同時(shí)也面臨更為激烈的國際競爭壓力。在國際市場中，技術(shù)壁壘、品牌認(rèn)知度、專利和知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題，以及文化和管理模式的差異，成為中國企業(yè)全球化之路上的重大挑戰(zhàn)。
這一階段，中國企業(yè)的部分海外擴(kuò)展嘗試遇到了挫折，例如康佳在2000年代初嘗試進(jìn)入美國市場，但未能取得成功。當(dāng)時(shí)，康佳不僅面臨市場競爭激烈、渠道管理復(fù)雜的難題，在品牌知名度和本地化運(yùn)營上也相對(duì)薄弱，未能有效滿足美國消費(fèi)者的需求和偏好，最終導(dǎo)致其拓展受阻。同一時(shí)期，長虹在美國市場的拓展也遭遇挫折，主要因?yàn)槿狈ζ放朴绊懥?、?duì)本土合作伙伴過度依賴、以及對(duì)海外市場風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不足，為其全球化戰(zhàn)略帶來了深刻的教訓(xùn)。
這些挫折使得中國企業(yè)認(rèn)識(shí)到，單靠價(jià)格優(yōu)勢已無法建立持久的國際競爭力，而必須通過提升產(chǎn)品附加值、增強(qiáng)品牌認(rèn)知度和構(gòu)建本地化服務(wù)體系來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。許多中國企業(yè)因而開始進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，從出口導(dǎo)向的低端產(chǎn)品供應(yīng)商，逐步向全球戰(zhàn)略型企業(yè)轉(zhuǎn)型，以期在國際市場中塑造更高端的品牌形象，獲取可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
全球戰(zhàn)略的核心在于整合與利用全球資源，特別是通過跨國并購獲得技術(shù)和市場準(zhǔn)入。通過這一過程，中國企業(yè)可以縮短研發(fā)周期、提升創(chuàng)新能力并降低生產(chǎn)成本。例如，通過跨國并購，企業(yè)可以迅速獲得當(dāng)?shù)氐钠放?、銷售渠道和技術(shù)專長，從而加快全球布局。這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不僅提升了中國企業(yè)在國際市場上的競爭力，還推動(dòng)了它們的全球品牌建設(shè)，顯著增強(qiáng)了在國際市場中的影響力。這一時(shí)期的著名國際并購案例包括聯(lián)想并購IBM、TCL并購湯姆遜彩電、吉利并購沃爾沃等，為中國企業(yè)全球化實(shí)踐邁出新的探索。
3.多國本地化戰(zhàn)略的嘗試
隨著全球市場的日益復(fù)雜化，中國企業(yè)逐漸意識(shí)到，全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略已不足以滿足不同市場的多樣化需求。特別是在歐美等發(fā)達(dá)市場，這些國家的消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、功能、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和合規(guī)性要求極為嚴(yán)格，同時(shí)，在一些新興市場，為了建設(shè)本國工業(yè)能力，當(dāng)?shù)卣l(fā)重視本地化生產(chǎn)，希望外資企業(yè)增加本地生產(chǎn)附加值，而非僅將其視為消費(fèi)市場，因此通過關(guān)稅等手段促使企業(yè)進(jìn)行本地化生產(chǎn)。消費(fèi)需求和政策壁壘的雙重因素共同倒逼中國企業(yè)在全球化進(jìn)程中重視多國本地化響應(yīng)能力。
多國本地化戰(zhàn)略的核心在于“因地制宜”——不僅要求企業(yè)靈活應(yīng)對(duì)不同國家的法規(guī)和市場需求，還要深入了解當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣、文化特色以及服務(wù)偏好。在這種戰(zhàn)略模式下，中國企業(yè)不僅在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)方面進(jìn)行本地化調(diào)整，還在市場營銷、品牌塑造和售后服務(wù)上深入本地化。例如，企業(yè)在廣告和品牌宣傳中融入當(dāng)?shù)匚幕?、語言和價(jià)值觀，以增強(qiáng)品牌的親和力和接受度。此外，企業(yè)還通過設(shè)立本地生產(chǎn)基地和研發(fā)中心，組建本土團(tuán)隊(duì)等舉措，縮短供應(yīng)鏈、應(yīng)對(duì)政策限制、提升市場響應(yīng)速度，同時(shí)降低物流和生產(chǎn)成本，確保產(chǎn)品質(zhì)量。
4. 邁向超全球化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)
2017年，特朗普上臺(tái)后發(fā)動(dòng)中美貿(mào)易戰(zhàn)，用單邊主義打破WTO主導(dǎo)全球貿(mào)易體系，全球化形勢出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)，保護(hù)主義抬頭、貿(mào)易摩擦加劇。之后，中美之間的地緣政治沖突愈演愈烈，使得全球經(jīng)濟(jì)秩序趨于復(fù)雜化和不確定化。新冠疫情進(jìn)一步暴露了全球供應(yīng)鏈的脆弱性，各國開始重新審視其供應(yīng)鏈的韌性和安全性，推動(dòng)“去中國化”和“本地化生產(chǎn)”的政策加速落地，逆全球化趨勢逐漸明顯。
在當(dāng)前國際環(huán)境下，中國企業(yè)傳統(tǒng)的全球化模式正面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。以往依賴的低成本生產(chǎn)、規(guī)模效應(yīng)和統(tǒng)一供應(yīng)鏈優(yōu)勢已不再能夠完全適應(yīng)愈發(fā)復(fù)雜的全球市場需求。如今，各國的保護(hù)主義政策不斷增加，市場準(zhǔn)入門檻也在持續(xù)提升。許多國家，尤其是歐美發(fā)達(dá)國家，為保護(hù)本國產(chǎn)業(yè)而對(duì)中國出口產(chǎn)品施加關(guān)稅和限制性產(chǎn)業(yè)政策。
這一環(huán)境迫使中國企業(yè)在國際擴(kuò)展中調(diào)整策略，采用更加靈活、深度本地化的模式，以應(yīng)對(duì)保護(hù)主義浪潮下全球市場需求。為了在不同國家的復(fù)雜環(huán)境中立足，中國企業(yè)不僅需要克服關(guān)稅壁壘，還需積極適應(yīng)各國的產(chǎn)業(yè)政策，通過在當(dāng)?shù)赝顿Y、生產(chǎn)和招聘等方式，展現(xiàn)對(duì)本地經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)，才能在保護(hù)主義抬頭的全球市場中持續(xù)拓展。
在新形勢下，中國企業(yè)開始向“超全球化”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即在全球資源整合的基礎(chǔ)上增加對(duì)本地市場的響應(yīng)能力，即一方面要通過全球布局實(shí)現(xiàn)資源的高效配置，提升自身技術(shù)優(yōu)勢，另一方面還要具備快速適應(yīng)本地市場的能力。這種戰(zhàn)略不僅需要企業(yè)在全球范圍內(nèi)建立生產(chǎn)、研發(fā)和供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，還要求企業(yè)在各個(gè)市場具備本地化運(yùn)營的靈活性，能夠快速調(diào)整產(chǎn)品和策略以應(yīng)對(duì)各地市場的不同需求。
中國企業(yè)在轉(zhuǎn)向超全球化過程中面臨的挑戰(zhàn)
對(duì)于中國企業(yè)而言，超全球化戰(zhàn)略不僅是應(yīng)對(duì)國際環(huán)境變化的手段，更是向更高層次競爭力邁進(jìn)的重要步驟。中國企業(yè)需要積極探索并制定符合自身特點(diǎn)的超全球化戰(zhàn)略，在探索超全球化戰(zhàn)略的過程中，中國企業(yè)需要克服一系列內(nèi)部和外部的挑戰(zhàn)，具體包括以下幾個(gè)方面：
（1）貿(mào)易壁壘和監(jiān)管挑戰(zhàn)：各國為保護(hù)本國市場，針對(duì)中國出口產(chǎn)品設(shè)置高額關(guān)稅和限制性準(zhǔn)入條件，使得中國企業(yè)在這些市場的運(yùn)營成本顯著增加，尤其是在發(fā)達(dá)市場，反傾銷稅、關(guān)稅配額及非關(guān)稅壁壘的頻繁出現(xiàn)進(jìn)一步抬高了市場準(zhǔn)入門檻，壓縮企業(yè)利潤空間。與此同時(shí)，監(jiān)管挑戰(zhàn)也愈加復(fù)雜，許多國家加強(qiáng)對(duì)外資投資的安全審查，特別是在技術(shù)密集型和敏感行業(yè)，這為中國企業(yè)的海外投資帶來不確定性。此外，隨著全球?qū)?shù)據(jù)隱私和安全的重視，各國對(duì)數(shù)據(jù)流動(dòng)的合規(guī)性提出了更高要求。在這種多重壁壘下，中國企業(yè)需要提高本地響應(yīng)能力應(yīng)對(duì)復(fù)雜的貿(mào)易和監(jiān)管要求。
（2）供應(yīng)鏈韌性建設(shè)：超全球化戰(zhàn)略還要求企業(yè)具備靈活應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈中斷的能力，特別是在政策不確定性加大的情況下。中國企業(yè)需要在全球范圍內(nèi)建立多元化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，通過分散生產(chǎn)和采購基地來降低集中化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。這不僅涉及供應(yīng)鏈重構(gòu)的成本問題，還需考慮不同市場的勞動(dòng)力、環(huán)保和運(yùn)營成本等因素，以實(shí)現(xiàn)更具韌性的供應(yīng)鏈管理。
（3）文化和管理適應(yīng)性：跨國經(jīng)營需要面對(duì)不同的文化和管理模式差異。在轉(zhuǎn)向超全球化的過程中，中國企業(yè)需要加強(qiáng)本地化的管理能力，培養(yǎng)理解當(dāng)?shù)厥袌龅墓芾韴F(tuán)隊(duì)。這包括制定靈活的管理策略，尊重各地的文化習(xí)俗和價(jià)值觀，以便在各地市場中建立更強(qiáng)的品牌認(rèn)同感。同時(shí)，企業(yè)在全球整合的過程中還需確保不同地區(qū)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作效率，減少文化沖突對(duì)運(yùn)營效率的影響。
（4）創(chuàng)新與技術(shù)升級(jí)：在當(dāng)前技術(shù)快速發(fā)展的背景下，全球市場對(duì)產(chǎn)品的科技含量、創(chuàng)新能力和研發(fā)水平提出了更高要求。中國企業(yè)在轉(zhuǎn)向超全球化過程中，必須加大研發(fā)投入，提升技術(shù)創(chuàng)新能力，以滿足不同市場的需求。例如，在消費(fèi)電子領(lǐng)域，企業(yè)需根據(jù)不同國家的用戶偏好和技術(shù)發(fā)展水平推出定制化產(chǎn)品。這要求企業(yè)在全球設(shè)立研發(fā)中心，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新的全球分布。
（5）品牌塑造與市場競爭：中國企業(yè)在國際市場上普遍面臨品牌知名度較低的問題，尤其是在歐美等成熟市場，消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠度較高。要在超全球化背景下立足，企業(yè)需建立強(qiáng)大的品牌形象，并在各地市場實(shí)施有效的品牌推廣策略，以增強(qiáng)消費(fèi)者的信任度。這一過程中，企業(yè)還需應(yīng)對(duì)來自本土品牌和其他跨國公司的激烈競爭，如何在維護(hù)品牌統(tǒng)一性的同時(shí)適應(yīng)本地化需求，是一大挑戰(zhàn)。
為了應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，中國企業(yè)需要積極探索并制定符合自身特點(diǎn)的超全球化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略是進(jìn)一步適應(yīng)復(fù)雜國際環(huán)境的關(guān)鍵路徑。要成功實(shí)施這一戰(zhàn)略，中國企業(yè)必須在全球資源配置、本地市場適應(yīng)、品牌形象構(gòu)建和合規(guī)管理等方面持續(xù)提升能力。
第二部分 TCL全球化歷程
作為中國企業(yè)全球化的先行者之一，TCL經(jīng)過多年的探索與實(shí)踐，逐步形成了一條獨(dú)特的超全球化戰(zhàn)略。這一歷程充滿了挑戰(zhàn)與挫折，但正是這些寶貴的經(jīng)驗(yàn)，使TCL在復(fù)雜多變的國際市場中找到了一條適應(yīng)性強(qiáng)、富有韌性的道路。面對(duì)全球合規(guī)要求的日益嚴(yán)格、供應(yīng)鏈的多元化需求、文化與管理的適應(yīng)性考驗(yàn)，以及技術(shù)創(chuàng)新的壓力，TCL通過全球資源整合和靈活的本地化調(diào)整，構(gòu)建起應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)的綜合策略。TCL的全球化發(fā)展不僅體現(xiàn)了矩陣模式的普遍規(guī)律，更展現(xiàn)了其在海外市場中靈活應(yīng)對(duì)、多層次布局的獨(dú)特探索。這一過程并非簡單的線性推進(jìn)，而是在全球化與本地化的動(dòng)態(tài)演變中逐步形成，為中國企業(yè)在逆全球化背景下尋找長期競爭優(yōu)勢提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。
1. 早期的國際戰(zhàn)略：從產(chǎn)品國際化到試水本土化
TCL的全球化歷程可以追溯到上世紀(jì)末。在當(dāng)時(shí)，中國經(jīng)濟(jì)正處于改革開放的初期階段，國內(nèi)市場逐步開放，外資企業(yè)進(jìn)入中國設(shè)立工廠，借助廉價(jià)勞動(dòng)力和相對(duì)低廉的生產(chǎn)成本，中國企業(yè)也開始抓住全球化的機(jī)遇，逐步參與國際分工體系。在此背景下，TCL作為中國最早期的大型消費(fèi)電子企業(yè)之一，也積極參與了這一全球化進(jìn)程。
1.1標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的國際化策略
在全球化的初期，TCL采用了典型的國際化戰(zhàn)略，通過標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和低成本優(yōu)勢，快速進(jìn)入國際市場。TCL的競爭優(yōu)勢主要源自低成本生產(chǎn)和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品輸出。依托中國的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢，TCL能夠以較低的價(jià)格批量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的電子產(chǎn)品，為其出口戰(zhàn)略提供了強(qiáng)有力的支持。TCL早期主要生產(chǎn)磁帶和電話機(jī)等產(chǎn)品，并將這些產(chǎn)品出口到越南、印度、菲律賓等新興市場，憑借價(jià)格優(yōu)勢迅速占領(lǐng)一定市場份額。這種策略在全球化初期幫助TCL建立良好市場基礎(chǔ)。
1.2越南市場的早期成功與本土化嘗試
TCL在推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品出口的同時(shí)，積極在目標(biāo)國家市場嘗試本土化策略。在越南市場，TCL采取了本土化產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的雙管齊下戰(zhàn)略，通過“農(nóng)村包圍城市”的模式逐漸贏得市場認(rèn)可。針對(duì)越南農(nóng)村地區(qū)頻繁的雷電天氣和信號(hào)接收不佳的情況，TCL開發(fā)了具備防雷和超強(qiáng)信號(hào)接收功能的球面電視，滿足了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，成為其在越南市場的獨(dú)特賣點(diǎn)。此外，TCL通過舉辦省級(jí)經(jīng)銷商會(huì)議，與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商密切合作，逐步建立覆蓋全國的分銷網(wǎng)絡(luò)。在農(nóng)村市場取得成功后，TCL逐步將品牌推廣至河內(nèi)和胡志明市等大城市，輔以廣告投放和“三年免費(fèi)保修”政策，成功贏得了城市消費(fèi)者的信任。
1.3發(fā)達(dá)市場的挑戰(zhàn)與局限
盡管TCL在新興市場取得一定成功，但在進(jìn)入發(fā)達(dá)市場時(shí)卻面臨諸多挑戰(zhàn)。與新興市場不同，發(fā)達(dá)市場的消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、品牌價(jià)值和售后服務(wù)的要求更高，僅靠低成本標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品在這些市場中不能奏效。發(fā)達(dá)市場消費(fèi)者更愿意為技術(shù)創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)品牌支付溢價(jià)，而TCL在這些方面的短板導(dǎo)致其產(chǎn)品競爭力不足。TCL品牌在發(fā)達(dá)市場認(rèn)知度也較低，發(fā)達(dá)市場品牌忠誠度較強(qiáng)，TCL作為一個(gè)新興的中國品牌，在與國際大品牌的競爭中難以獲得消費(fèi)者的信任。這種品牌和技術(shù)上的不足，使得TCL在發(fā)達(dá)市場的擴(kuò)展受到了顯著限制。
2. 國際并購：邁向全球戰(zhàn)略階段
TCL 的國際戰(zhàn)略推動(dòng)了快速市場擴(kuò)展，并嘗試實(shí)現(xiàn)本土化，但同時(shí)暴露出銷售服務(wù)體系和本地生產(chǎn)掌控不足的問題。這一問題被TCL創(chuàng)始人、董事長李東生稱為“兩頭在外”。2004年，TCL并購法國湯姆遜（Thomson）彩電業(yè)務(wù)，成為突破這一限制的重要一步。這次并購不僅是TCL從“國際戰(zhàn)略”向“全球戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)，更為其后續(xù)的全球本土化奠定基礎(chǔ)。湯姆遜彩電業(yè)務(wù)不僅為TCL提供進(jìn)入歐美市場的戰(zhàn)略價(jià)值，同時(shí)也為TCL帶來了在技術(shù)轉(zhuǎn)型和跨文化管理上的寶貴經(jīng)驗(yàn)，讓中國企業(yè)在出海中更深刻理解全球化的復(fù)雜性與適應(yīng)性需求。
泛太平洋集團(tuán)董事長、波士頓咨詢集團(tuán)高級(jí)顧問劉持金對(duì)國際收購并購業(yè)務(wù)具有豐富經(jīng)驗(yàn)。他認(rèn)為，從長期價(jià)值來看，TCL收購湯姆遜可以被視為一次成功的并購。盡管在早期整合過程中遇到了顯著挑戰(zhàn)，包括低估行業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)型的速度以及應(yīng)對(duì)歐洲復(fù)雜的勞動(dòng)法和管理文化，但這些短期挫折為TCL提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。通過此次收購，TCL不僅迅速確立了其在全球市場的地位，成功進(jìn)入此前難以滲透的歐美等發(fā)達(dá)市場，獲得了全球營銷網(wǎng)絡(luò)和制造供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略優(yōu)勢。這為TCL未來在歐洲、北美等海外市場的成功運(yùn)營發(fā)揮了關(guān)鍵作用，同時(shí)推動(dòng)了其全球合作和擴(kuò)張戰(zhàn)略的成熟化。總體而言，這次收購為TCL的全球化進(jìn)程奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
2.1 戰(zhàn)略價(jià)值
（1）開拓高端市場：突破品牌瓶頸
2004年TCL收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)之際，許多中國大陸企業(yè)在國際市場上的布局仍然處于初級(jí)階段。劉持金認(rèn)為，這一收購幫助幫助TCL實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)核心戰(zhàn)略目標(biāo)。首先，迅速確立TCL彩電業(yè)務(wù)在全球市場的領(lǐng)先地位，將品牌知名度逐漸拓展到中國以外市場，為TCL日后全球化帶來深遠(yuǎn)影響。
在2004年之前，中國企業(yè)進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)市場面臨諸多挑戰(zhàn)，特別是在高端消費(fèi)電子領(lǐng)域，品牌認(rèn)知度和技術(shù)優(yōu)勢方面尚處于劣勢。通過并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，TCL成功進(jìn)入了這些高度成熟的市場。湯姆遜作為歐洲的老牌彩電制造商，擁有廣泛的市場份額和完善的銷售服務(wù)體系，為TCL提供進(jìn)入歐美市場渠道，打破中國企業(yè)在高端市場擴(kuò)展的瓶頸。湯姆遜在歐美的銷售網(wǎng)絡(luò)和制造基地幫助TCL快速切入歐洲和北美市場。這一合作帶來的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)使TCL更好地理解發(fā)達(dá)市場的運(yùn)營模式和消費(fèi)者需求。并購后，TCL在國際市場的品牌知名度顯著提升，從一個(gè)中國制造品牌逐漸向全球化品牌轉(zhuǎn)型。
（2）優(yōu)化全球供應(yīng)鏈：奠定全球化格局和產(chǎn)業(yè)升級(jí)基礎(chǔ)
通過并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，TCL獲得了覆蓋歐美市場的制造基地和銷售網(wǎng)絡(luò)，顯著提升了供應(yīng)鏈整合能力和成本優(yōu)勢。劉持金指出，“這一布局確保了TCL在全球范圍內(nèi)能夠穩(wěn)定獲得關(guān)鍵部件以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈安全持續(xù)，以及保持低成本生產(chǎn)優(yōu)勢?！崩脺愤d的制造資源，TCL優(yōu)化了全球生產(chǎn)布局，在不同市場具備更高的生產(chǎn)靈活性，能夠迅速響應(yīng)市場需求和政策變化。供應(yīng)鏈整合不僅有效降低運(yùn)營成本，提升供應(yīng)鏈效率，還增強(qiáng) TCL 應(yīng)對(duì)市場變化的能力和全球競爭力。
在消費(fèi)電子領(lǐng)域，規(guī)模經(jīng)濟(jì)尤為關(guān)鍵。通過湯姆遜的資源整合，TCL實(shí)現(xiàn)了彩電業(yè)務(wù)全球市場的迅速擴(kuò)張，使生產(chǎn)和銷售規(guī)模顯著增加，從而有效分?jǐn)偣潭ǔ杀尽Ｔ诓孰娚a(chǎn)過程中，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)進(jìn)一步增強(qiáng)了TCL的價(jià)格競爭力。同時(shí)，全球市場的擴(kuò)展為TCL產(chǎn)業(yè)升級(jí)、布局B端業(yè)務(wù)創(chuàng)立TCL華星提供了穩(wěn)固的市場基礎(chǔ)和規(guī)模支持。
（3）吸收跨文化管理經(jīng)驗(yàn)：建立多元國際團(tuán)隊(duì)
跨國并購的復(fù)雜性不僅體現(xiàn)在技術(shù)和市場方面，文化整合和管理協(xié)調(diào)也是TCL并購中的一大挑戰(zhàn)。中法企業(yè)在文化、管理理念和運(yùn)營模式上存在顯著差異，這給TCL在并購后的整合工作帶來了額外復(fù)雜性。在初期，由于TCL管理層對(duì)歐美市場的運(yùn)營模式不夠熟悉，一些決策未能完全符合當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟆＿@一經(jīng)歷促使TCL借鑒經(jīng)驗(yàn)，開始培養(yǎng)本地化人才，并于 2006 年推出“海鷹計(jì)劃”，通過全球輪崗和跨文化項(xiàng)目培養(yǎng)具備國際視野的管理團(tuán)隊(duì)，顯著增強(qiáng)了TCL的管理效率和市場競爭力。
2.2 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
收獲戰(zhàn)略價(jià)值的同時(shí)，并購湯姆遜彩電也為TCL全球化探索提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。這起并購并非一帆風(fēng)順，湯姆遜的高成本、低效率的運(yùn)營模式曾給TCL帶來巨大負(fù)擔(dān)。同時(shí)，電視主流技術(shù)也從顯像管技術(shù)迅速轉(zhuǎn)向液晶技術(shù)，進(jìn)一步增加整合難度，削弱并購帶來的技術(shù)價(jià)值。2006年，TCL因經(jīng)營虧損達(dá)3.51億美元，反映出并購整合中面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
劉持金認(rèn)為，湯姆遜并購案遭遇挫折主要源于兩個(gè)方面。首先，TCL低估了電視行業(yè)從顯像管（CRT）向液晶（LCD）快速轉(zhuǎn)型的趨勢，使其成本優(yōu)勢逐漸消失。其次，歐洲的工作文化、勞動(dòng)法和管理模式與國內(nèi)存在顯著差異，加大了管理難度。越南等市場的成功經(jīng)驗(yàn)并不能簡單地復(fù)制到歐洲市場，復(fù)雜的勞動(dòng)法規(guī)和文化背景增加了整合的復(fù)雜性。盡管如此，TCL還是通過克服這些困難積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)，如今在波蘭和墨西哥的運(yùn)營已經(jīng)卓有成效。
這一挫折也揭示出，對(duì)于許多中國企業(yè)而言，邁向全球戰(zhàn)略并不僅僅是收購西方知名品牌和分銷系統(tǒng)那么簡單，而是如何成功整合這些資源。對(duì)此，劉持金總結(jié)了幾點(diǎn)關(guān)鍵借鑒。首先，中國企業(yè)需認(rèn)識(shí)到海外市場的適應(yīng)過程可能比預(yù)期更漫長。特別是消費(fèi)品企業(yè)，要在品牌認(rèn)知和供應(yīng)鏈管理上與國際競爭者抗衡，需要長期投入資本和時(shí)間；其次，全球化并購要求對(duì)行業(yè)趨勢有深刻洞察。TCL在CRT向LCD轉(zhuǎn)型速度上的誤判，讓其在并購后面臨激烈競爭。利潤率下降的趨勢常常預(yù)示行業(yè)成熟或衰退，識(shí)別正確的行業(yè)趨勢并采取適應(yīng)性策略至關(guān)重要；再次，提前做好整合準(zhǔn)備至關(guān)重要。許多并購失敗的原因在于未能在協(xié)議簽署前做好充分準(zhǔn)備。盡管TCL在中國具備成本管理優(yōu)勢，但這些優(yōu)勢在海外市場未能得到有效發(fā)揮；最后，今天的國際市場為消費(fèi)品牌提供了通過互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體建立品牌的新路徑。中國企業(yè)不再需要高額品牌收購成本，但必須敢于投資，通過跨行業(yè)合作和優(yōu)化供應(yīng)鏈在全球化進(jìn)程中提高競爭力。
3.深耕多國市場：構(gòu)建本土響應(yīng)能力
通過并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，TCL逐漸完成了全球供應(yīng)鏈和市場布局的整合，為其在歐美等發(fā)達(dá)市場和東南亞、非洲、拉美等新興市場的多國戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。然而，要真正實(shí)現(xiàn)全球化布局，僅有渠道和供應(yīng)鏈的覆蓋遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。TCL意識(shí)到，要在全球市場中站穩(wěn)腳跟，需要因地制宜響應(yīng)各地消費(fèi)者需求，打造符合各國市場特點(diǎn)的本土化能力。接下來，TCL進(jìn)一步深耕各個(gè)區(qū)域市場，逐步增強(qiáng)在發(fā)達(dá)市場的品牌和技術(shù)優(yōu)勢，同時(shí)在新興市場推進(jìn)本土化生產(chǎn)和高性價(jià)比戰(zhàn)略，構(gòu)建起靈活的市場響應(yīng)體系。
3.1 發(fā)達(dá)市場的技術(shù)合作與品牌提升
在歐美等發(fā)達(dá)市場，TCL意識(shí)到，僅靠性價(jià)比優(yōu)勢難以長期立足，必須通過技術(shù)創(chuàng)新和高端品牌合作提升品牌形象，打破低端電視品牌的固有印象。為此，TCL在產(chǎn)品技術(shù)上不斷提升品質(zhì)，專注于高端顯示技術(shù)的研發(fā)，推出了多款具有卓越畫質(zhì)和先進(jìn)功能的電視產(chǎn)品，以滿足發(fā)達(dá)市場消費(fèi)者對(duì)高品質(zhì)視覺體驗(yàn)的需求。
此外，TCL通過與歐美知名品牌和科技公司的戰(zhàn)略合作，進(jìn)一步提升了自身的品牌影響力。TCL與谷歌和流媒體廠商ROKU合作，在歐美市場推出集成智能平臺(tái)的高端智能電視。通過與這些高端品牌的合作，TCL電視產(chǎn)品能夠提供廣泛的流媒體服務(wù)，如Netflix、YouTube等，且內(nèi)置的谷歌安卓系統(tǒng)支持智能家居功能，滿足了歐美消費(fèi)者對(duì)家庭智能化的需求。這些差異化的智能產(chǎn)品不僅增強(qiáng)了TCL的產(chǎn)品競爭力，也逐步在消費(fèi)者心中樹立了技術(shù)先進(jìn)、品質(zhì)可靠的品牌形象。
這種策略有效擺脫了TCL作為低價(jià)彩電品牌的固有定位，使其在高度競爭的歐美市場中脫穎而出，逐步向高端品牌邁進(jìn)。通過與全球頂尖科技公司合作，TCL得以在歐美市場中建立持久的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)了從“高性價(jià)比品牌”向“高品質(zhì)品牌”的轉(zhuǎn)型。
3.2 新興市場的本土化生產(chǎn)與高性價(jià)比戰(zhàn)略
在東南亞、非洲和拉丁美洲等新興市場，TCL采用了多樣化的本地化策略，以適應(yīng)不同區(qū)域的市場和政策需求。TCL在東南亞市場建立了制造基地，以越南工廠為核心，不僅滿足越南本地需求，還輻射整個(gè)東南亞區(qū)域，實(shí)現(xiàn)了高效的區(qū)域供應(yīng)和快速市場響應(yīng)，顯著降低了跨境運(yùn)輸成本。同時(shí)，在非洲市場，TCL通過與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作共建工業(yè)能力，如在南非共建LCD電視工廠，不僅滿足了區(qū)域市場需求，還努力嘗試推動(dòng)當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)的發(fā)展。此外，TCL在拉丁美洲通過與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合資建廠，實(shí)現(xiàn)了本地化生產(chǎn)和渠道覆蓋。以巴西為例，TCL與SEMP公司合資建廠，本土化生產(chǎn)有效降低了生產(chǎn)和物流成本，規(guī)避了政策風(fēng)險(xiǎn)，為進(jìn)一步進(jìn)入拉美其他國家提供了成功的模式。這些本土化和合作策略幫助TCL在新興市場中建立了強(qiáng)大的本土響應(yīng)能力，確保其產(chǎn)品在全球不同區(qū)域具備競爭力和吸引力。
4.超全球化階段：打造全球協(xié)同驅(qū)動(dòng)的出海模式
隨著本土響應(yīng)和全球整合能力全面加強(qiáng)，TCL的全球化戰(zhàn)略逐步過渡到超全球化戰(zhàn)略，即結(jié)合全球整合與本地響應(yīng)協(xié)同的模式。在當(dāng)前逆全球化背景下，這一戰(zhàn)略尤為重要。全球市場的不確定性增加、貿(mào)易壁壘加劇，以及各國保護(hù)主義抬頭，迫使跨國企業(yè)不僅要提高全球資源的整合效率，還必須靈活應(yīng)對(duì)本地市場的獨(dú)特需求和政策變化。
4.1 逆全球化背景下的挑戰(zhàn)與機(jī)遇
隨著全球政治經(jīng)濟(jì)格局的劇烈變化，逆全球化潮流成為中國企業(yè)全球化的重要挑戰(zhàn)之一。全球市場的不確定性增加，各國貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，中美貿(mào)易戰(zhàn)的爆發(fā)更是進(jìn)一步加劇了這一趨勢。各國紛紛采取措施保護(hù)本國企業(yè)，提高進(jìn)口關(guān)稅，限制外資進(jìn)入，這使得跨國企業(yè)面臨更高的市場風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，包括出口市場收縮、生產(chǎn)成本上升以及供應(yīng)鏈安全性下降。在這種情況下，TCL意識(shí)到，成功的全球化戰(zhàn)略必須結(jié)合全球整合與本地響應(yīng)，即全球協(xié)同，才能在不斷變化的國際環(huán)境中保持競爭力。
4.2 TCL全球協(xié)同戰(zhàn)略的核心要素
TCL的全球協(xié)同策略核心在于通過全球布局增強(qiáng)本地市場的響應(yīng)能力，同時(shí)優(yōu)化全球供應(yīng)鏈與生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，以適應(yīng)全球市場的變化。這一策略不僅整合全球資源與本地化響應(yīng)，還包含B端與C端業(yè)務(wù)的雙線驅(qū)動(dòng)。通過這一策略，TCL降低了國際貿(mào)易摩擦的影響，靈活應(yīng)對(duì)全球市場波動(dòng)，維持了在國際市場中的競爭力。
（1）全球生產(chǎn)與供應(yīng)鏈布局
面對(duì)全球化逆轉(zhuǎn)和供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，TCL通過全球布局實(shí)現(xiàn)橫向協(xié)同，增強(qiáng)供應(yīng)鏈的多元化和彈性。TCL在中國、越南、馬來西亞、菲律賓、印尼、印度、巴基斯坦、波蘭、墨西哥、巴西等多個(gè)國家設(shè)立了制造基地，以應(yīng)對(duì)不同區(qū)域的市場需求和供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。例如，TCL在越南和墨西哥的制造基地通過靈活調(diào)整輸美產(chǎn)品比例，減少中美貿(mào)易摩擦帶來的關(guān)稅壓力，確保了北美市場的供應(yīng)鏈安全和市場競爭力。通過波蘭制造基地，TCL在歐洲進(jìn)行本土化布局，減少了跨境貿(mào)易中可能面臨的關(guān)稅和政治風(fēng)險(xiǎn)。這一橫向布局不僅縮短了供應(yīng)鏈距離，也幫助TCL迅速響應(yīng)不同市場的需求變化，降低了跨境運(yùn)輸導(dǎo)致的物流時(shí)間和成本，從而提升了TCL的全球運(yùn)營效率和市場適應(yīng)力。
為適應(yīng)全球變局，TCL實(shí)業(yè)正在推行供應(yīng)鏈“4+N”戰(zhàn)略，即在全球范圍內(nèi)建立四個(gè)核心工業(yè)中心，并輔以多個(gè)衛(wèi)星工廠，形成一個(gè)相互支持的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步加強(qiáng)全球制造網(wǎng)絡(luò)。其中，核心工業(yè)中心包括中國、越南、墨西哥和巴西，能夠?qū)崿F(xiàn)本地化配套、本地化訂單處理和本地化交付，構(gòu)建起一個(gè)高效的生產(chǎn)體系。這種生產(chǎn)布局大大縮短供應(yīng)鏈的響應(yīng)時(shí)間，可實(shí)現(xiàn)更快速的交付，提升市場競爭力。
（2）B端C端雙線出海
在全球化布局中，TCL正積極通過企業(yè)業(yè)務(wù)（B端）和消費(fèi)者業(yè)務(wù)（C端）的縱向協(xié)同與互補(bǔ)，圍繞三大核心產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域推進(jìn)更高水平的全球化布局，不斷構(gòu)建強(qiáng)大的市場驅(qū)動(dòng)力。首先，TCL在C端業(yè)務(wù)的國際拓展中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，為B端業(yè)務(wù)出海在人才管理、跨文化溝通等方面提供了寶貴的支持。其次，TCL憑借智能電視和消費(fèi)電子產(chǎn)品的高質(zhì)量與創(chuàng)新能力贏得了全球消費(fèi)者的認(rèn)可。通過不斷強(qiáng)化品牌影響力，TCL期望在推動(dòng)B端出海時(shí)提升市場信譽(yù)并獲取更多合作機(jī)會(huì)。同時(shí)，TCL依托TCL華星和TCL中環(huán)在顯示技術(shù)和新能源光伏領(lǐng)域的持續(xù)投入，以為全球客戶提供高品質(zhì)的技術(shù)解決方案。B端的技術(shù)創(chuàng)新在未來會(huì)進(jìn)一步提升C端產(chǎn)品的競爭力，從而增強(qiáng)TCL的全球品牌溢價(jià)能力，穩(wěn)固其國際競爭力。
第三部分 TCL模式：逆全球化背景下的出海戰(zhàn)略啟示
TCL對(duì)超全球化戰(zhàn)略的探索可以概括為“全球本土化” （Glocalization）模式，這一模式突出三個(gè)特點(diǎn)：一是通過全球資源整合和本地生產(chǎn)，降低成本、提升響應(yīng)速度；二是采用本地化品牌策略，結(jié)合當(dāng)?shù)匚幕?，以增?qiáng)市場認(rèn)同度；三是長期堅(jiān)持本地化運(yùn)營，提升企業(yè)應(yīng)對(duì)政策逆風(fēng)能力的同時(shí)，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)、中國經(jīng)濟(jì)、市場所在國三方價(jià)值共贏。
1.跨區(qū)域資源整合與供應(yīng)鏈協(xié)同
在全球化逆風(fēng)加劇的背景下，TCL通過全球化布局與本土化策略的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域資源整合與供應(yīng)鏈協(xié)同。這種策略不僅確保了企業(yè)在全球市場中的持續(xù)競爭力，還為其他中國企業(yè)在復(fù)雜的國際環(huán)境中如何高效運(yùn)營提供了經(jīng)驗(yàn)。
1.1高度靈活的供應(yīng)鏈布局
TCL的供應(yīng)鏈管理模式強(qiáng)調(diào)在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)雙向整合，通過在亞洲、歐洲、美洲等區(qū)域設(shè)立制造基地，形成了一個(gè)高度靈活的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。這種布局的核心在于將生產(chǎn)、物流和市場需求緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)與市場需求的動(dòng)態(tài)匹配，從而在面對(duì)地緣政治風(fēng)險(xiǎn)、貿(mào)易政策變化以及供應(yīng)鏈中斷時(shí)，迅速調(diào)整資源配置和生產(chǎn)布局，降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。
對(duì)中國企業(yè)的啟示：
（1）多元化布局，規(guī)避單一市場風(fēng)險(xiǎn)：中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)避免對(duì)單一市場或供應(yīng)鏈的過度依賴。通過在全球多個(gè)區(qū)域設(shè)立生產(chǎn)基地，企業(yè)可以更好地分散風(fēng)險(xiǎn)。例如，在亞洲、歐洲、北美等地的多點(diǎn)布局，可以使企業(yè)在面對(duì)直接貿(mào)易摩擦?xí)r，可通過調(diào)動(dòng)其他區(qū)域的生產(chǎn)能力，保持產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈的連續(xù)性。
（2）提升供應(yīng)鏈彈性，增強(qiáng)市場適應(yīng)能力：高度靈活的供應(yīng)鏈布局有助于企業(yè)應(yīng)對(duì)市場需求的變化，提高對(duì)當(dāng)?shù)厥袌龅捻憫?yīng)速度。這種彈性布局可以幫助中國企業(yè)更好地適應(yīng)不同市場的消費(fèi)習(xí)慣和需求變化，從而在激烈的國際競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。
1.2 全球與本地的協(xié)同效應(yīng)
TCL通過全球供應(yīng)鏈的整合，實(shí)現(xiàn)了從生產(chǎn)到物流的全球協(xié)同。同時(shí)，其在本地市場中的生產(chǎn)和運(yùn)營，使得企業(yè)能夠更加貼近當(dāng)?shù)匦枨?，快速調(diào)整產(chǎn)品策略和生產(chǎn)計(jì)劃。通過這種全球與本地的雙向協(xié)同，TCL在提升生產(chǎn)效率的同時(shí)，增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)不同市場的適應(yīng)能力，即使面對(duì)貿(mào)易摩擦等情況下，仍能保持較高的市場響應(yīng)能力和競爭力。
對(duì)中國企業(yè)的啟示：
（1）全球視野與本地洞察相結(jié)合：中國企業(yè)在“走出去”的過程中，不能只停留在全球視野的層面，還需要深入了解各地市場的文化、消費(fèi)習(xí)慣和需求。通過將全球標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)與本地化的市場策略結(jié)合起來，企業(yè)可以更好地貼近消費(fèi)者，從而提升品牌在當(dāng)?shù)厥袌龅恼J(rèn)同度。
（2）建立本地制造基地，實(shí)現(xiàn)本土化運(yùn)營：TCL在波蘭、墨西哥等地設(shè)立本地制造基地的經(jīng)驗(yàn)，為中國企業(yè)提供了參考。這不僅幫助企業(yè)規(guī)避了關(guān)稅壁壘，還能更快地響應(yīng)本地市場的需求。中國企業(yè)在海外擴(kuò)張時(shí)，應(yīng)考慮在重要市場建立生產(chǎn)基地或物流中心，通過本地化運(yùn)營提升對(duì)市場變化的應(yīng)對(duì)能力。
1.3 對(duì)中國企業(yè)全球化戰(zhàn)略的綜合啟示
TCL的跨區(qū)域資源整合與供應(yīng)鏈協(xié)同策略，展示了在逆全球化背景下如何通過區(qū)域化、多元化的供應(yīng)鏈布局，保持企業(yè)的全球競爭力。對(duì)于其他中國企業(yè)而言，這一經(jīng)驗(yàn)具有重要的借鑒意義。
（1）全球擴(kuò)張需要靈活性與區(qū)域適應(yīng)性相結(jié)合：企業(yè)在全球化擴(kuò)張過程中，需要在保持全球戰(zhàn)略統(tǒng)一性的同時(shí)，具備對(duì)各個(gè)區(qū)域市場的敏銳洞察力。中國企業(yè)應(yīng)注重在全球范圍內(nèi)布局生產(chǎn)和供應(yīng)鏈，同時(shí)在每個(gè)區(qū)域市場中建立深厚的本土化基礎(chǔ)，以提高對(duì)市場變化的響應(yīng)速度。
（2）平衡全球化與本土化之間的關(guān)系：全球化與本地化并不是對(duì)立的，而是可以相互促進(jìn)的。TCL經(jīng)驗(yàn)表明，在全球化過程中始終保持對(duì)本地市場的敏感度。通過將本地的市場和政策需求融入到全球戰(zhàn)略中，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)全球擴(kuò)張與本地市場發(fā)展的雙贏局面。
2. 全球品牌塑造與本地文化融合
在逆全球化的背景下，中國企業(yè)正面臨著如何在全球市場中擺脫低端競爭，樹立強(qiáng)大品牌形象的挑戰(zhàn)。TCL一方面在全球范圍內(nèi)塑造統(tǒng)一的品牌形象，另一方面深度融入本地文化，逐漸擺脫依賴低價(jià)競爭的局面，贏得全球消費(fèi)者的廣泛認(rèn)同。這一策略為其他中國企業(yè)在國際市場中進(jìn)行高附加值品牌建設(shè)提供了重要參考與借鑒。
2.1 從“出口導(dǎo)向”向“市場導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)變
在全球化初期，許多中國企業(yè)依賴“出口導(dǎo)向”策略，即以低價(jià)產(chǎn)品搶占海外市場。然而，TCL逐步從單純的產(chǎn)品出口轉(zhuǎn)向“市場導(dǎo)向”策略，更加注重本地市場的需求和消費(fèi)者的偏好。通過深耕當(dāng)?shù)厥袌?，TCL不僅提升了產(chǎn)品的競爭力，還通過貼近市場的營銷策略實(shí)現(xiàn)了品牌的增值。這一轉(zhuǎn)變標(biāo)志著中國企業(yè)從簡單的出口競爭走向更高層次的品牌競爭。
對(duì)中國企業(yè)的啟示：
（1）從出口到市場的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：中國企業(yè)在進(jìn)入國際市場時(shí)，不應(yīng)只是簡單地把產(chǎn)品推向海外，還應(yīng)深入研究和理解本地市場需求和消費(fèi)者偏好，制定更具針對(duì)性的產(chǎn)品和營銷策略。
（2）提升品牌競爭力而非依賴價(jià)格戰(zhàn)：在全球市場上，價(jià)格競爭雖然有效，但并非長久之計(jì)。中國企業(yè)應(yīng)專注于產(chǎn)品的質(zhì)量、創(chuàng)新性和服務(wù)等方面，通過提升品牌價(jià)值來增強(qiáng)競爭力。這不僅有助于建立品牌的長久影響力，還能避免陷入低價(jià)競爭的惡性循環(huán)。
2.2 品牌價(jià)值觀的全球傳播與區(qū)域認(rèn)同感的構(gòu)建
為了打造全球品牌，TCL通過全球一致的品牌價(jià)值觀，如創(chuàng)新、品質(zhì)和可靠性，建立了在國際市場中的卓越品牌形象。同時(shí)，TCL還在不同區(qū)域市場中通過與當(dāng)?shù)匚幕纳疃热诤?，增?qiáng)了品牌的區(qū)域認(rèn)同感。這種“全球品牌價(jià)值觀”與“區(qū)域認(rèn)同感”相結(jié)合的策略，使得TCL在全球化與本地化之間找到了平衡點(diǎn)，從而成功實(shí)現(xiàn)品牌在國際市場中的持續(xù)增長。
例如，近幾年，TCL推進(jìn)“全球化、人文化、科技化”品牌升級(jí)，打造TCLforHer、TCLGreen、TCLArt等一系列品牌人文化IP，圍繞女性關(guān)懷、綠色環(huán)保、文娛、體育等普世話題講述品牌故事，持續(xù)感染和鏈接全球用戶。
此外，TCL連續(xù)30年布局頂級(jí)體育及娛樂IP，是FIBA國際籃聯(lián)的全球合作伙伴；同時(shí)通過“全球本土化”營銷策略，在足球、籃球、電競、橄欖球、板球等多個(gè)領(lǐng)域加速滲透全球各個(gè)市場，打造多元化、年輕化的體育IP矩陣。在歐洲，西班牙、意大利、德國、波蘭、斯洛伐克等五支國家隊(duì)已成為TCL官方合作伙伴，還與英超豪門俱樂部阿森納達(dá)成合作；在北美，TCL簽約成為NFL職業(yè)橄欖球大聯(lián)盟官方合作伙伴；在南美，TCL幾乎包攬了所有頂級(jí)足球IP先后簽約巴西球星內(nèi)馬爾、羅德里戈，阿根廷國腳迪瑪利亞，贊助巴西男女國家足球隊(duì)、巴西足球聯(lián)賽裁判員，連續(xù)三屆成為南美解放者杯全球合作伙伴和美洲杯官方合作伙伴。在澳大利亞，TCL則贊助了澳式足球聯(lián)盟AFL。
對(duì)中國企業(yè)的啟示：
（1）強(qiáng)化品牌核心價(jià)值觀，建立全球認(rèn)可度：中國企業(yè)在全球化過程中，應(yīng)該塑造并傳遞具有全球吸引力的品牌價(jià)值觀，如高品質(zhì)、創(chuàng)新等，這些價(jià)值觀不僅是品牌的核心競爭力，也能在不同市場中建立起品牌的全球認(rèn)可度。這種全球價(jià)值觀的傳遞，可以幫助企業(yè)在國際市場中贏得更多的消費(fèi)者信任和支持。
（2）結(jié)合區(qū)域特色，增強(qiáng)品牌的本地化認(rèn)同感：同時(shí)，中國企業(yè)需要根據(jù)不同市場的文化背景和社會(huì)環(huán)境，調(diào)整品牌的表達(dá)方式，增強(qiáng)與本地消費(fèi)者的情感聯(lián)系。通過本地化的內(nèi)容和營銷策略，企業(yè)可以讓品牌更接地氣，使消費(fèi)者在品牌中感受到熟悉的文化元素和歸屬感，從而進(jìn)一步增強(qiáng)品牌的市場影響力。
2.3 對(duì)中國企業(yè)全球化品牌建設(shè)的綜合啟示
TCL的全球品牌塑造與本地文化融合的策略，不僅使其在全球市場中建立了廣泛的品牌影響力，也為中國企業(yè)提供了關(guān)于如何在逆全球化背景下打造全球品牌的重要參考。
（1）從“產(chǎn)品輸出”到“品牌引領(lǐng)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：全球化過程中，中國企業(yè)應(yīng)避免僅依賴低價(jià)產(chǎn)品參與競爭，而應(yīng)更加注重品牌的塑造與維護(hù)。中國企業(yè)需要從“產(chǎn)品出口”逐步過渡到“品牌出?！?，通過構(gòu)建強(qiáng)大的品牌形象，以高品質(zhì)、創(chuàng)新能力和可靠性為核心競爭力，從而在國際市場中占據(jù)有利地位。
（2）區(qū)域化與全球化的平衡：在建立品牌過程中，不僅需要統(tǒng)一的全球品牌形象，還應(yīng)根據(jù)不同市場的文化和消費(fèi)需求進(jìn)行靈活調(diào)整，推動(dòng)區(qū)域化的本地認(rèn)同感。通過靈活調(diào)整品牌策略和本地化營銷，企業(yè)可以在各地建立與消費(fèi)者的深厚聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)全球擴(kuò)展與本地適應(yīng)的有機(jī)融合。
（3）全球價(jià)值觀與本地文化的雙向融合：在品牌建設(shè)中，文化交流與融合也至關(guān)重要。中國企業(yè)不僅將中國文化元素融入全球市場，還應(yīng)積極促進(jìn)品牌與本地文化的雙向融合。這種互動(dòng)不僅有助于品牌形象的本地化，還能增強(qiáng)品牌在國際市場中的文化共鳴和情感連接，從而提升品牌的影響力與忠誠度。
3. 長期本土化布局與市場深耕
在逆全球化趨勢下，國際市場的不確定性給全球企業(yè)帶來了巨大挑戰(zhàn)。TCL通過長期本土化布局和市場深耕策略，不僅成功應(yīng)對(duì)了貿(mào)易保護(hù)主義和地緣政治風(fēng)險(xiǎn)，還在全球市場中實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定增長。這種戰(zhàn)略選擇不僅對(duì)TCL自身發(fā)展至關(guān)重要，也為中國企業(yè)在全球擴(kuò)張過程中提供了深刻的借鑒意義。
3.1 堅(jiān)持本土化布局，提升市場適應(yīng)力
TCL在全球化過程中，通過堅(jiān)持長期本地化布局與市場深耕，提升了市場適應(yīng)能力和競爭力，在關(guān)鍵市場建立了本土制造基地與運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，成功應(yīng)對(duì)關(guān)稅壁壘和市場準(zhǔn)入限制，滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求。同時(shí)，TCL通過持續(xù)的品牌投入和與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的深度互動(dòng)，在全球各地穩(wěn)步擴(kuò)大市場份額。這種長期主義策略使TCL在復(fù)雜的國際環(huán)境中保持增長，并贏得了各地消費(fèi)者的信任與忠誠。
對(duì)中國企業(yè)的啟示：
（1）長期本土化策略是全球競爭力的基礎(chǔ)：中國企業(yè)在全球擴(kuò)展過程中，不能僅關(guān)注短期市場回報(bào)，而應(yīng)制定長期的本地化戰(zhàn)略。通過建立本土制造基地、研發(fā)中心和本土化運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，企業(yè)能夠深入融入當(dāng)?shù)厥袌?，增?qiáng)對(duì)市場變化的適應(yīng)能力。
（2）深耕本地市場，建立長期競爭優(yōu)勢：中國企業(yè)應(yīng)避免急功近利的短期行為，關(guān)注長期的市場深耕與品牌建設(shè)。通過在當(dāng)?shù)厥袌鲋薪㈤L期的渠道網(wǎng)絡(luò)、品牌認(rèn)知和客戶關(guān)系，企業(yè)能夠在動(dòng)蕩的市場環(huán)境中保持相對(duì)的穩(wěn)定性，并在市場回暖時(shí)迅速占據(jù)優(yōu)勢地位。
（3）投入本土化品牌建設(shè)，提升市場忠誠度：長期本土化品牌建設(shè)有助于企業(yè)與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者建立深厚的信任關(guān)系。中國企業(yè)進(jìn)入新市場時(shí)，應(yīng)重視本地化品牌的投入，通過持續(xù)的品牌宣傳、本地化廣告以及社區(qū)參與，逐步提升品牌在當(dāng)?shù)叵M(fèi)者中的認(rèn)知度和忠誠度。
3.2 用本土化應(yīng)對(duì)逆全球化
逆全球化趨勢帶來的地緣政治緊張和市場保護(hù)主義，使得中國企業(yè)在全球化過程中的風(fēng)險(xiǎn)不斷增加。TCL長期堅(jiān)持本土化戰(zhàn)略，為中國企業(yè)提供了一種有效的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)路徑。通過本土化運(yùn)營，TCL在逆全球化環(huán)境中，能夠更好地應(yīng)對(duì)市場保護(hù)主義政策，規(guī)避貿(mào)易壁壘，減少全球貿(mào)易摩擦帶來的不利影響。
對(duì)中國企業(yè)的啟示：
（1）通過本土化運(yùn)營應(yīng)對(duì)政策不確定性：企業(yè)在面對(duì)逆全球化風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，可以通過本土化運(yùn)營減少對(duì)外部政策變化的依賴。中國企業(yè)在制定全球化戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注在目標(biāo)市場中的本土化投資和生產(chǎn)布局，通過在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、銷售和管理，增強(qiáng)對(duì)政策不確定性的應(yīng)對(duì)能力。
（2）構(gòu)建區(qū)域市場的穩(wěn)定性：在全球化遇到逆風(fēng)的背景下，中國企業(yè)需要更加注重在各個(gè)區(qū)域市場中的穩(wěn)定性建設(shè)。通過本土化生產(chǎn)和長期市場投入，企業(yè)可以在每個(gè)區(qū)域市場中建立起穩(wěn)定的運(yùn)營基礎(chǔ)，形成區(qū)域間的互補(bǔ)和協(xié)同，減少對(duì)單一市場的依賴，從而在全球市場中構(gòu)建出更穩(wěn)健的業(yè)務(wù)體系。
3.3 對(duì)中國企業(yè)全球化戰(zhàn)略的綜合啟示
TCL的長期本土化布局和市場深耕策略，為中國企業(yè)提供一個(gè)如何在逆全球化背景下實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的一種方式，即在全球市場中堅(jiān)持長期主義策略，才能在應(yīng)對(duì)市場不確定性時(shí)展現(xiàn)出較強(qiáng)的韌性和適應(yīng)力。
（1）長期主義思維，夯實(shí)全球化發(fā)展基礎(chǔ)：TCL在全球化過程中始終堅(jiān)持長期主義思維，著眼于未來的持續(xù)發(fā)展。這種思維對(duì)于中國企業(yè)在全球化過程中的成功至關(guān)重要。企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，全球化的成功不僅僅在于短期的市場占有率，更在于是否能夠在各個(gè)市場中建立長期的競爭優(yōu)勢。
（2）構(gòu)建“深度本土化+全球協(xié)同”模式：通過長期的本地化布局，TCL實(shí)現(xiàn)了與當(dāng)?shù)厥袌龅纳疃热诤?，同時(shí)在全球范圍內(nèi)保持了資源整合與協(xié)同的優(yōu)勢。中國企業(yè)在制定全球化戰(zhàn)略時(shí)，可以參考這一模式，通過在本地深耕的基礎(chǔ)上，利用全球資源優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)全球與本地的有效協(xié)同，達(dá)到雙向互動(dòng)的效果。
（3）持續(xù)投資本地市場，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力：TCL在逆全球化背景下的本土化戰(zhàn)略，使其在面對(duì)外部風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，能夠更加從容地調(diào)整戰(zhàn)略。中國企業(yè)在全球擴(kuò)張時(shí)，應(yīng)當(dāng)關(guān)注長期的本地投資，避免在短期壓力下放棄既定戰(zhàn)略。通過持續(xù)投入本地市場，不僅能夠建立更加穩(wěn)固的市場基礎(chǔ)，還能提升企業(yè)在國際環(huán)境中的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
4. 全球本土化模式的互利三贏
在全球化進(jìn)程遇到逆全球化浪潮沖擊的背景下，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身發(fā)展與國家經(jīng)濟(jì)、所在國利益的三贏成為中國企業(yè)的關(guān)鍵課題。TCL正在努力通過“全球本土化”模式實(shí)現(xiàn)這種良性互動(dòng)，邁出可持續(xù)全球化第一步。
4.1 全球本土化模式的三方價(jià)值創(chuàng)造
TCL全球本土化模式的核心目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)、中國經(jīng)濟(jì)與當(dāng)?shù)厥袌龅娜絻r(jià)值創(chuàng)造。首先，TCL利用全球化的資源整合優(yōu)勢，提升生產(chǎn)和運(yùn)營效率，推動(dòng)海外業(yè)務(wù)增長；其次，海外業(yè)務(wù)做大也帶動(dòng)國內(nèi)出口，按照TCL計(jì)算，在海外銷售100美元產(chǎn)品，能帶動(dòng)國內(nèi)60美元零部件和材料出口，實(shí)現(xiàn)國際國內(nèi)雙循環(huán)相互促進(jìn)；再次，通過本土化生產(chǎn)和營銷策略，為所在國創(chuàng)造了大量就業(yè)機(jī)會(huì)，促進(jìn)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。這種三方價(jià)值創(chuàng)造，不僅增強(qiáng)了TCL在國際市場中的競爭力，還提升了品牌的國內(nèi)外認(rèn)可度和市場接受度。
對(duì)中國企業(yè)的啟示：
（1）從“市場開拓”到“價(jià)值共享”：中國企業(yè)在全球化過程中，應(yīng)當(dāng)超越傳統(tǒng)的市場開拓思路，更多地關(guān)注如何與所在國實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享。通過在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行投資和建設(shè)，創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)，企業(yè)可以在當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)中建立良好的形象，贏得更多的市場支持與合作機(jī)會(huì)。這種“價(jià)值共享”的理念，有助于企業(yè)在全球市場中贏得更廣泛的社會(huì)支持。
（2）推動(dòng)本地經(jīng)濟(jì)與企業(yè)發(fā)展的協(xié)同：當(dāng)企業(yè)的發(fā)展與所在國經(jīng)濟(jì)利益緊密結(jié)合，企業(yè)在應(yīng)對(duì)政策變化和市場風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，將擁有更高的靈活性和穩(wěn)定性。中國企業(yè)在國際化過程中，應(yīng)當(dāng)將企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)與所在國的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，尋求合作共贏的機(jī)會(huì)，推動(dòng)本地經(jīng)濟(jì)與企業(yè)發(fā)展之間的協(xié)同效應(yīng)。
4.2 通過本土化生產(chǎn)增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游聯(lián)動(dòng)
TCL在波蘭、墨西哥等地設(shè)立的制造基地，從輸出產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榕c當(dāng)?shù)毓步üI(yè)能力，不僅滿足了當(dāng)?shù)厥袌龅男枨?，還帶動(dòng)了當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)和供應(yīng)鏈的上下游發(fā)展。通過這種本土化生產(chǎn)，TCL不僅提升了自身的供應(yīng)鏈靈活性，還促進(jìn)了所在國制造業(yè)的升級(jí)。這種模式使得企業(yè)與當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)鏈形成了深度聯(lián)動(dòng)，進(jìn)一步鞏固了企業(yè)在國際市場中的根基。
對(duì)中國企業(yè)的啟示：
（1）構(gòu)建區(qū)域化供應(yīng)鏈，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈延伸：中國企業(yè)在全球擴(kuò)展時(shí)，應(yīng)當(dāng)通過在重要市場建立制造基地和區(qū)域供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)，推動(dòng)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)鏈的延伸和發(fā)展。通過與當(dāng)?shù)毓?yīng)商和合作伙伴的協(xié)同，企業(yè)不僅能夠提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，還能在當(dāng)?shù)匦纬筛臃€(wěn)固的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，增強(qiáng)對(duì)市場變化的適應(yīng)能力。
（2）在本地市場中發(fā)揮企業(yè)的帶動(dòng)作用：中國企業(yè)在進(jìn)入國際市場時(shí)，不僅應(yīng)關(guān)注自身的發(fā)展，還應(yīng)主動(dòng)承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任，通過推動(dòng)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展、帶動(dòng)就業(yè)等方式，提升企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌鲋械挠绊懥?。通過在本地市場中發(fā)揮帶動(dòng)作用，企業(yè)能夠更好地融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，減少市場進(jìn)入壁壘，為長期的市場發(fā)展創(chuàng)造有利條件。
4.3 對(duì)中國企業(yè)全球化模式的綜合啟示
在逆全球化背景下，中國企業(yè)出海的長期探索不僅在于自身成長，更在于如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)、中國經(jīng)濟(jì)和市場所在國的多贏格局。這種探索能否成功，將直接關(guān)系到中國企業(yè)在新形勢下能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的全球化。
（1）注重企業(yè)社會(huì)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的共贏：中國企業(yè)在全球化過程中，不僅要關(guān)注企業(yè)自身的成長，還應(yīng)關(guān)注如何為所在國社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。通過在當(dāng)?shù)貏?chuàng)造就業(yè)、參與社區(qū)建設(shè)和推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，企業(yè)可以與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)建立更深厚的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與所在國的共同繁榮。
（2）從“輸出式全球化”向“共建式全球化”轉(zhuǎn)型：傳統(tǒng)的中國企業(yè)全球化模式更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)在海外市場中的輸出與擴(kuò)展，然而如今，中國企業(yè)在產(chǎn)業(yè)化落地方面處于領(lǐng)先，可以通過與當(dāng)?shù)厥袌龉餐l(fā)展，提升所在國制造水平，實(shí)現(xiàn)從“輸出式全球化”向“共建式全球化”的轉(zhuǎn)型。這種共建模式不僅有助于企業(yè)在國際市場中建立更加穩(wěn)固的根基，也能為所在國的發(fā)展帶來更大的貢獻(xiàn)。
結(jié) 語
在全球化進(jìn)程中，面對(duì)地緣政治風(fēng)險(xiǎn)、貿(mào)易壁壘和市場差異等多重挑戰(zhàn)，中國企業(yè)傳統(tǒng)的低成本擴(kuò)張模式已不再適用。全球市場的不確定性要求企業(yè)在全球整合與本地響應(yīng)之間找到新的平衡點(diǎn)，探索更加靈活高效的全球化路徑。通過融合全球整合戰(zhàn)略與本地化適應(yīng)，企業(yè)能夠更好地應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的國際環(huán)境，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
另一方面，盡管全球本土化模式在一定程度上幫助中國企業(yè)應(yīng)對(duì)逆全球化的挑戰(zhàn)，但要實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的可持續(xù)國際化發(fā)展，仍需要深入探索解決以下關(guān)鍵問題。首先，全球貿(mào)易壁壘的增加和跨國經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的提升，迫使企業(yè)在全球布局中加強(qiáng)合規(guī)性和風(fēng)險(xiǎn)管控能力。面對(duì)關(guān)稅壁壘、非關(guān)稅壁壘等貿(mào)易限制，除了建立靈活的供應(yīng)鏈管理和本地化調(diào)整，企業(yè)還需要建立全球風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系、加強(qiáng)與當(dāng)?shù)乩嫦嚓P(guān)者的溝通合作，也成為降低跨國經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的必要措施。
其次，海外投資的監(jiān)管政策日益嚴(yán)格，尤其是美國、歐盟、英國等國家強(qiáng)化了對(duì)外資的安全審查。面對(duì)這些準(zhǔn)入門檻的提高，中國企業(yè)需要在投資戰(zhàn)略上做出更深入的本地化調(diào)整。通過與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和機(jī)構(gòu)的合作、實(shí)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及增加當(dāng)?shù)赝顿Y，有助于提高企業(yè)的政策合規(guī)性和市場接受度，從而更順利地進(jìn)入目標(biāo)市場。此外，注重企業(yè)社會(huì)責(zé)任，主動(dòng)參與社區(qū)建設(shè)，也有助于緩解投資審查壓力，提升品牌的可信度和認(rèn)可度。
最后，技術(shù)限制日益加劇，使得中國企業(yè)在全球化進(jìn)程中向產(chǎn)業(yè)鏈上游攀升的難度增加。為應(yīng)對(duì)全球技術(shù)出口管制和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)壁壘，企業(yè)需要加大自主創(chuàng)新投入，推動(dòng)技術(shù)研發(fā)和核心能力的本地化建設(shè)。同時(shí)，通過全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的布局，吸納國際化人才和技術(shù)資源，減少對(duì)外部技術(shù)的依賴，增強(qiáng)技術(shù)自給能力。這不僅能幫助企業(yè)在面臨技術(shù)封鎖時(shí)保持競爭力，也能提升其在國際市場中的議價(jià)能力。
總體而言，面對(duì)日益嚴(yán)峻的逆全球化環(huán)境，TCL和其他中國企業(yè)在全球擴(kuò)展中不斷優(yōu)化戰(zhàn)略，以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、本地化合作和多層次風(fēng)險(xiǎn)管理為核心，探索更加可持續(xù)的全球化路徑。這一過程不僅幫助企業(yè)更好地應(yīng)對(duì)地緣政治風(fēng)險(xiǎn)、貿(mào)易壁壘和技術(shù)限制等復(fù)雜挑戰(zhàn)，也有助于企業(yè)與全球市場形成更緊密的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)長期的穩(wěn)健發(fā)展。通過全球整合與本地響應(yīng)的平衡，中國企業(yè)逐步在國際市場中建立起深厚的根基，為未來的全球競爭打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
附件一 參考文獻(xiàn)
1.Bartlett, C., & Ghoshal, S. (1989). Managing Across Borders: The Transnational Solution. Harvard Business School Press.
2.Gadiesh, O., Leung, P., & Vestring, T. (2007). The battle for China’s good-enough market. Harvard Business Review.
3.Khanna, T., Oberholzer-Gee, F., & Lane, D. (2006). TCL Multimedia Case Study. Harvard Business School Case 705-502.
4.TCL實(shí)業(yè)控股股份有限公司. (2023). TCL實(shí)業(yè)控股股份有限公司2023年年度報(bào)告.
5.陳昊, 李承文, & 孔奕淳. (2022). 逆勢而行：TCL的全球化之路. 清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院案例中心.
6.李東生. (2018). 萬物生生：李東生自述. 中信出版社.
7.孟繁怡, & 李夢軍. (2023). TCL：制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)之路. 長江商學(xué)院案例中心.
8.鄭曉明, & 趙子倩. (2022). TCL：尋找組織成長密鑰. 清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院案例中心.
9.Casanova, L. (2024). Globalization and M&A strategies of Chinese multinational corporations. Journal of Strategic Management.
10.Casanova, L., & Miroux, A. (2024). Chinese multinationals gaining global dominance. Journal of Evolutionary Studies in Business.
11.Cesário, M., & Noronha, T. (2011). The effects of globalization on the performance of labour-intensive industries from Southern Europe: The role of localized capabilities. International Journal of Economics and Management Strategy.
12.Farndale, E., Paauwe, J., & Morris, S. S. (2010). Context-bound configurations of corporate HR functions in multinational corporations. Human Resource Management Journal.
13.Huang, Y., Lin, H., Peng, Y., & Wu, X. (2024). Analysis report on Qingdao Haier’s acquisition of Candy in Italy. Journal of Business, Economics and Management.
14.Jiang, K. W. (2005). Globalization strategies of Chinese companies: A study of China’s largest telecommunications equipment companies. Diva Portal.
15.Li, J., & Kozhikode, R. K. (2011). Organizational learning of emerging economy firms: The case of China’s TCL Group. Organizational Dynamics.
16.Ong, V. (2024). Investing in Vietnam: Navigating the regulatory landscape. Mondaq Business Briefing.
17.Rugman, A. M., & Li, J. (2007). Will China’s multinationals succeed globally or regionally? European Management Journal.
18.Wei, Z. (2010). The literature on Chinese outward FDI. Multinational Business Review.
19.王輝耀, 苗綠主編. (2014). 中國企業(yè)國際化報(bào)告(2014). 社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社.
20.王輝耀, 苗綠主編. (2015). 中國企業(yè)全球化報(bào)告(2015). 社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社.
21.王輝耀, 苗綠主編. (2016). 中國企業(yè)全球化報(bào)告(2016). 社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社.
22.王輝耀, 苗綠主編. (2017). 中國企業(yè)全球化報(bào)告(2017). 社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社.
23.王輝耀, 苗綠主編. (2018). 中國企業(yè)全球化報(bào)告(2018). 社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社.
24.王輝耀, 苗綠主編. (2020). 中國企業(yè)全球化報(bào)告(2020). 社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社.
25.王輝耀, 苗綠主編. (2022). 中國企業(yè)全球化報(bào)告(2021-2022). 社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社.
26.王輝耀, 苗綠主編. (2021). 全球化與逆全球化. 社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社.
27.王輝耀, 苗綠主編. (2021). 出海潮:中國企業(yè)的全球化新機(jī)遇. 社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版
28.王輝耀, 苗綠主編. (2023). 大鈔澎湃:全球資本市場與中國機(jī)遇. 社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社.
附件二 關(guān)于全球化智庫（CCG）及課題組
全球化智庫介紹
全球化智庫（Center for China and Globalization，CCG）是中國領(lǐng)先的國際化社會(huì)智庫，成立于2008年，是唯一獲得聯(lián)合國特別咨商地位的中國智庫，也是首個(gè)進(jìn)入世界百強(qiáng)的中國社會(huì)智庫，在國內(nèi)外多個(gè)權(quán)威智庫排行榜單均被評(píng)為中國社會(huì)智庫第一。CCG 被人社部授予博士后科研工作站，并擁有獨(dú)立招收博士后資質(zhì)，是中聯(lián)部“一帶一路”智庫聯(lián)盟理事單位，中央人才工作協(xié)調(diào)小組全國人才理論研究基地，人社部中國人才研究會(huì)國際人才專業(yè)委員會(huì)所在地，財(cái)政部“美國研究智庫聯(lián)盟”創(chuàng)始理事單位，中國公共關(guān)系協(xié)會(huì)副會(huì)長單位，是“國際青年領(lǐng)袖對(duì)話（GYLD）”項(xiàng)目的秘書處所在地。2021年，CCG發(fā)起的“國際青年領(lǐng)袖對(duì)話（GYLD）”項(xiàng)目獲得了習(xí)近平主席回信。CCG 總部位于北京，在國內(nèi)外有多個(gè)分支機(jī)構(gòu)和海外代表，擁有全職智庫研究和專業(yè)人員百余人。CCG 秉承“國際化、影響力、建設(shè)性”的專業(yè)定位，堅(jiān)持“以全球視野為中國建言，以中國智慧為全球獻(xiàn)策”，致力于全球化、全球治理、國際關(guān)系、國際經(jīng)貿(mào)與投資、國際人才與企業(yè)全球化、一帶一路、華人華僑及智庫發(fā)展等領(lǐng)域的深入研究。
課題組成員：
王輝耀 全球化智庫（CCG）創(chuàng)始人兼理事長、教授、博導(dǎo)
苗 綠 全球化智庫（CCG）聯(lián)合創(chuàng)始人兼秘書長、高級(jí)研究員
王曉楓 全球化智庫（CCG）國際合作事務(wù)總監(jiān)、研究員
劉 宏 全球化智庫（CCG）副主任、高級(jí)研究員
唐蓓潔 全球化智庫（CCG）副秘書長
張 偉 全球化智庫（CCG）副秘書長、高級(jí)研究員
鄭金連 全球化智庫（CCG）副主任、研究總監(jiān)、高級(jí)研究員
高志凱 全球化智庫（CCG）副主任
王子辰 全球化智庫（CCG）國際傳播總監(jiān)、研究員
侯少麗 全球化智庫（CCG）研究部副總監(jiān)、副研究員
全球化智庫（CCG）吳夢啟，研究助理金桉加、俞歌揚(yáng)、柳鷥洋、美編曹茜，對(duì)本報(bào)告的資料收集、討論、翻譯、編輯、設(shè)計(jì)做出了貢獻(xiàn)。
本報(bào)告得到企業(yè)全球化領(lǐng)域?qū)＜业闹С?，在此特別感謝泛太平洋集團(tuán)董事長、波士頓咨詢集團(tuán)高級(jí)顧問劉持金先生提供的寶貴建議。由于撰寫和編輯匆促，報(bào)告中難免出現(xiàn)紕漏。歡迎社會(huì)各界批評(píng)指正，以便我們在未來的研究工作中獲得進(jìn)益。
