CCG報(bào)告 |《中國(guó)企業(yè)全球化報(bào)告-TCL案例研究》
近日，《中國(guó)企業(yè)全球化：適應(yīng)變革中的世界—TCL案例研究》主題研究報(bào)告在京正式發(fā)布。
《中國(guó)企業(yè)全球化：適應(yīng)變革中的世界—TCL案例研究》主題研究報(bào)告由全球化智庫(kù)（CCG）以TCL為樣本研究開(kāi)發(fā)。該報(bào)告運(yùn)用哈佛大學(xué)商學(xué)院教授Christopher Bartlett和倫敦商學(xué)院教授Sumantra Ghoshal提出的【全球整合與本地響應(yīng)】矩陣模型，深度分析中國(guó)企業(yè)與TCL全球化發(fā)展歷程，總結(jié)提煉TCL本土化經(jīng)驗(yàn)與方法論，并呈現(xiàn)TCL全球化關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)國(guó)際并購(gòu)具備長(zhǎng)線價(jià)值的最新觀點(diǎn)。
目 錄
報(bào)告主旨
第一部分 全球化戰(zhàn)略矩陣與中國(guó)企業(yè)全球化
一、理論框架概述
二、矩陣模型在中國(guó)企業(yè)全球化進(jìn)程中的應(yīng)用
1. 國(guó)際戰(zhàn)略的早期應(yīng)用
2. 向全球戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型
3. 多國(guó)本地化戰(zhàn)略的嘗試
4. 邁向超全球化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)
第二部分 TCL全球化歷程
1. 早期的國(guó)際戰(zhàn)略：從產(chǎn)品國(guó)際化到試水本土化
2. 國(guó)際并購(gòu)：邁向全球戰(zhàn)略階段
3. 深耕多國(guó)市場(chǎng)：構(gòu)建本土響應(yīng)能力
4. 超全球化階段：打造全球協(xié)同驅(qū)動(dòng)的出海模式
第三部分 TCL模式：逆全球化背景下的出海戰(zhàn)略啟示
1. 跨區(qū)域資源整合與供應(yīng)鏈協(xié)同
2. 全球品牌塑造與本地文化融合
3. 長(zhǎng)期本土化布局與市場(chǎng)深耕
4. 全球本土化模式的互利三贏
結(jié) 語(yǔ)
附件一 參考文獻(xiàn)
附件二 關(guān)于全球化智庫(kù)（CCG）及課題組
報(bào)告主旨
在全球市場(chǎng)日益復(fù)雜、逆全球化趨勢(shì)抬頭的背景下，傳統(tǒng)的低成本擴(kuò)張模式已不再適用。中國(guó)企業(yè)面臨地緣政治、貿(mào)易壁壘和合規(guī)等多重挑戰(zhàn)，需在全球整合與本地響應(yīng)之間尋求新的平衡點(diǎn)。全球協(xié)同戰(zhàn)略因此成為中國(guó)企業(yè)出海的重要指導(dǎo)方針。
TCL作為中國(guó)企業(yè)全球化的先鋒，通過(guò)全球本土化（Glocalization）模式，將全球資源整合與本地市場(chǎng)響應(yīng)結(jié)合起來(lái)，極大提升了運(yùn)營(yíng)效率與市場(chǎng)適應(yīng)性。該模式不僅幫助TCL克服全球市場(chǎng)的復(fù)雜性，同時(shí)也在市場(chǎng)所在國(guó)家創(chuàng)造了就業(yè)機(jī)會(huì)，帶動(dòng)了當(dāng)?shù)毓I(yè)的發(fā)展，體現(xiàn)了企業(yè)與所在國(guó)共贏的理念。這一模式為其他中國(guó)企業(yè)在當(dāng)前復(fù)雜國(guó)際環(huán)境下提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。本報(bào)告通過(guò)TCL全球化發(fā)展案例并結(jié)合第三方專家采訪，分析其全球本地化戰(zhàn)略的實(shí)踐與成效，探討TCL在全球整合與本地響應(yīng)之間如何取得平衡，以及如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)與市場(chǎng)所在國(guó)家的雙贏局面。
第一部分 全球化戰(zhàn)略矩陣與中國(guó)企業(yè)全球化
一、理論框架概述
企業(yè)的全球擴(kuò)展需要在全球整合（Global Integration）與本地響應(yīng)（Local Responsiveness）之間找到合適的平衡點(diǎn)。全球整合強(qiáng)調(diào)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、流程和規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)提高運(yùn)營(yíng)效率，從而降低成本，提升全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。而本地響應(yīng)則要求企業(yè)針對(duì)各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的特殊文化、消費(fèi)者需求、政策法規(guī)等做出靈活調(diào)整，以更好地適應(yīng)不同市場(chǎng)的獨(dú)特需求。如何在這兩者之間找到最佳平衡，是全球化戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵。
由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授Christopher Bartlett和倫敦商學(xué)院教授Sumantra Ghoshal提出的矩陣模型（Transnational Strategy Matrix），為企業(yè)全球化戰(zhàn)略提供理論依據(jù)。矩陣模型根據(jù)全球整合與本地響應(yīng)的高低程度將全球化戰(zhàn)略劃分為四種類(lèi)型，企業(yè)需要根據(jù)市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，靈活選擇其在不同發(fā)展階段的出海戰(zhàn)略。
■ 國(guó)際戰(zhàn)略（International Strategy）：企業(yè)主要通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)向全球市場(chǎng)擴(kuò)展，幾乎不進(jìn)行本地化調(diào)整。這種戰(zhàn)略通常適用于技術(shù)門(mén)檻較低、消費(fèi)者需求相對(duì)一致的行業(yè)。在這種戰(zhàn)略下，企業(yè)的核心產(chǎn)品保持一致，僅在少數(shù)環(huán)節(jié)做出本地化調(diào)整，如定價(jià)和分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。
■多國(guó)本地化戰(zhàn)略（Multidomestic Strategy）：企業(yè)根據(jù)每個(gè)市場(chǎng)的獨(dú)特需求進(jìn)行高度本地化的調(diào)整。多國(guó)本地化戰(zhàn)略注重滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的差異化需求，企業(yè)通常會(huì)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、分銷(xiāo)等環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整，以確保其產(chǎn)品和服務(wù)能夠更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特定需求。
■全球戰(zhàn)略（Global Strategy）：企業(yè)通過(guò)在全球范圍內(nèi)推行統(tǒng)一的戰(zhàn)略，利用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本。全球戰(zhàn)略適用于那些技術(shù)門(mén)檻高、市場(chǎng)需求相對(duì)一致的行業(yè)，企業(yè)能夠通過(guò)統(tǒng)一的生產(chǎn)、供應(yīng)鏈和營(yíng)銷(xiāo)策略，在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營(yíng)。
■超全球化戰(zhàn)略（Transnational Strategy）：超全球化戰(zhàn)略結(jié)合了全球整合與本地響應(yīng)的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)在全球范圍內(nèi)整合其核心功能，如研發(fā)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)和管理，同時(shí)根據(jù)各市場(chǎng)的需求進(jìn)行靈活調(diào)整。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)具備較強(qiáng)的全球協(xié)調(diào)能力和本地市場(chǎng)響應(yīng)能力，能夠在不同市場(chǎng)之間實(shí)現(xiàn)靈活的資源調(diào)配與戰(zhàn)略調(diào)整。
通過(guò)以上不同的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)能夠根據(jù)其所在行業(yè)的特性和全球市場(chǎng)的發(fā)展階段，找到適合自己的全球化路徑。隨著全球化進(jìn)程的加深，越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到，單一的全球整合或本地響應(yīng)策略已不足以應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜的全球市場(chǎng)環(huán)境。企業(yè)需要在這兩者之間進(jìn)行靈活調(diào)整，以應(yīng)對(duì)全球市場(chǎng)的多樣性和不確定性。
二、矩陣模型在中國(guó)企業(yè)全球化進(jìn)程中的應(yīng)用
在全球化的歷程中，中國(guó)企業(yè)從最初依賴出口驅(qū)動(dòng)，逐步向兼顧全球整合與本地響應(yīng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)的開(kāi)放與市場(chǎng)化進(jìn)程，中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷了從低成本生產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品出口，到整合全球資源并適應(yīng)各地市場(chǎng)的逐步演變。在這一過(guò)程中，企業(yè)不斷調(diào)整戰(zhàn)略，以應(yīng)對(duì)多變的全球市場(chǎng)需求和挑戰(zhàn)。矩陣模型為這一演進(jìn)過(guò)程提供了清晰的框架，通過(guò)不同階段的全球化策略，幫助中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了從國(guó)際市場(chǎng)上的“制造代工”角色，逐步過(guò)渡到品牌化、市場(chǎng)化的全球競(jìng)爭(zhēng)者。
1. 國(guó)際戰(zhàn)略的早期應(yīng)用
在全球化初期，許多中國(guó)企業(yè)采用了“國(guó)際戰(zhàn)略”，即依靠成本優(yōu)勢(shì)將標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品直接出口到全球市場(chǎng)。這一策略在改革開(kāi)放后逐漸興起，成為當(dāng)時(shí)中國(guó)企業(yè)快速打開(kāi)海外市場(chǎng)的主要方式。彼時(shí)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)處于快速增長(zhǎng)階段，勞動(dòng)力和生產(chǎn)成本相對(duì)低廉，使中國(guó)成為全球制造中心，吸引了眾多國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈的轉(zhuǎn)移。在20世紀(jì)80至90年代，全球制造業(yè)在發(fā)達(dá)國(guó)家的生產(chǎn)成本不斷攀升，許多企業(yè)開(kāi)始將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包或轉(zhuǎn)移至成本更低的發(fā)展中國(guó)家。中國(guó)企業(yè)借此機(jī)會(huì)，通過(guò)“來(lái)料加工”“三來(lái)一補(bǔ)”（來(lái)料加工、來(lái)件裝配、來(lái)樣加工和補(bǔ)償貿(mào)易）等方式參與全球供應(yīng)鏈，迅速提升了其在全球市場(chǎng)的出口份額。
家電行業(yè)最為明顯，中國(guó)家電企業(yè)的出口始于20世紀(jì)80年代初期，伴隨改革開(kāi)放政策的實(shí)施，家電企業(yè)如海爾、長(zhǎng)虹、康佳等開(kāi)始向海外市場(chǎng)試水，主要以“來(lái)料加工”和“代工貼牌”的形式銷(xiāo)往東南亞和非洲等地。到90年代初，這些企業(yè)逐步在東南亞、中東和非洲建立了穩(wěn)定的出口渠道，部分企業(yè)還在海外設(shè)立生產(chǎn)基地，以降低成本、提高競(jìng)爭(zhēng)力。
這一時(shí)期的實(shí)踐為中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了大量的出口收入，也幫助其積累了生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和外匯儲(chǔ)備，但同時(shí)暴露出品牌、技術(shù)和渠道方面的短板。面對(duì)這些挑戰(zhàn)，中國(guó)企業(yè)逐漸意識(shí)到，僅依靠國(guó)際戰(zhàn)略中的“低成本、規(guī)模化出口”已不足以維持在全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，亟需在下一階段探索更高層次的全球化戰(zhàn)略。
2. 向全球戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型
進(jìn)入21世紀(jì)，中國(guó)企業(yè)的全球化環(huán)境發(fā)生了顯著變化。隨著全球化進(jìn)程的深入，代工生產(chǎn)和廉價(jià)出口已不再是它們唯一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。自中國(guó)加入世貿(mào)組織（WTO）以來(lái)，中國(guó)企業(yè)獲得了前所未有的市場(chǎng)準(zhǔn)入機(jī)會(huì)，但同時(shí)也面臨更為激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)壓力。在國(guó)際市場(chǎng)中，技術(shù)壁壘、品牌認(rèn)知度、專利和知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題，以及文化和管理模式的差異，成為中國(guó)企業(yè)全球化之路上的重大挑戰(zhàn)。
這一階段，中國(guó)企業(yè)的部分海外擴(kuò)展嘗試遇到了挫折，例如康佳在2000年代初嘗試進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，但未能取得成功。當(dāng)時(shí)，康佳不僅面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、渠道管理復(fù)雜的難題，在品牌知名度和本地化運(yùn)營(yíng)上也相對(duì)薄弱，未能有效滿足美國(guó)消費(fèi)者的需求和偏好，最終導(dǎo)致其拓展受阻。同一時(shí)期，長(zhǎng)虹在美國(guó)市場(chǎng)的拓展也遭遇挫折，主要因?yàn)槿狈ζ放朴绊懥?、?duì)本土合作伙伴過(guò)度依賴、以及對(duì)海外市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不足，為其全球化戰(zhàn)略帶來(lái)了深刻的教訓(xùn)。
這些挫折使得中國(guó)企業(yè)認(rèn)識(shí)到，單靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)已無(wú)法建立持久的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，而必須通過(guò)提升產(chǎn)品附加值、增強(qiáng)品牌認(rèn)知度和構(gòu)建本地化服務(wù)體系來(lái)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。許多中國(guó)企業(yè)因而開(kāi)始進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，從出口導(dǎo)向的低端產(chǎn)品供應(yīng)商，逐步向全球戰(zhàn)略型企業(yè)轉(zhuǎn)型，以期在國(guó)際市場(chǎng)中塑造更高端的品牌形象，獲取可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
全球戰(zhàn)略的核心在于整合與利用全球資源，特別是通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)獲得技術(shù)和市場(chǎng)準(zhǔn)入。通過(guò)這一過(guò)程，中國(guó)企業(yè)可以縮短研發(fā)周期、提升創(chuàng)新能力并降低生產(chǎn)成本。例如，通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)，企業(yè)可以迅速獲得當(dāng)?shù)氐钠放?、銷(xiāo)售渠道和技術(shù)專長(zhǎng)，從而加快全球布局。這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不僅提升了中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，還推動(dòng)了它們的全球品牌建設(shè)，顯著增強(qiáng)了在國(guó)際市場(chǎng)中的影響力。這一時(shí)期的著名國(guó)際并購(gòu)案例包括聯(lián)想并購(gòu)IBM、TCL并購(gòu)湯姆遜彩電、吉利并購(gòu)沃爾沃等，為中國(guó)企業(yè)全球化實(shí)踐邁出新的探索。
3.多國(guó)本地化戰(zhàn)略的嘗試
隨著全球市場(chǎng)的日益復(fù)雜化，中國(guó)企業(yè)逐漸意識(shí)到，全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略已不足以滿足不同市場(chǎng)的多樣化需求。特別是在歐美等發(fā)達(dá)市場(chǎng)，這些國(guó)家的消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、功能、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和合規(guī)性要求極為嚴(yán)格，同時(shí)，在一些新興市場(chǎng)，為了建設(shè)本國(guó)工業(yè)能力，當(dāng)?shù)卣l(fā)重視本地化生產(chǎn)，希望外資企業(yè)增加本地生產(chǎn)附加值，而非僅將其視為消費(fèi)市場(chǎng)，因此通過(guò)關(guān)稅等手段促使企業(yè)進(jìn)行本地化生產(chǎn)。消費(fèi)需求和政策壁壘的雙重因素共同倒逼中國(guó)企業(yè)在全球化進(jìn)程中重視多國(guó)本地化響應(yīng)能力。
多國(guó)本地化戰(zhàn)略的核心在于“因地制宜”——不僅要求企業(yè)靈活應(yīng)對(duì)不同國(guó)家的法規(guī)和市場(chǎng)需求，還要深入了解當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣、文化特色以及服務(wù)偏好。在這種戰(zhàn)略模式下，中國(guó)企業(yè)不僅在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)方面進(jìn)行本地化調(diào)整，還在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、品牌塑造和售后服務(wù)上深入本地化。例如，企業(yè)在廣告和品牌宣傳中融入當(dāng)?shù)匚幕?、語(yǔ)言和價(jià)值觀，以增強(qiáng)品牌的親和力和接受度。此外，企業(yè)還通過(guò)設(shè)立本地生產(chǎn)基地和研發(fā)中心，組建本土團(tuán)隊(duì)等舉措，縮短供應(yīng)鏈、應(yīng)對(duì)政策限制、提升市場(chǎng)響應(yīng)速度，同時(shí)降低物流和生產(chǎn)成本，確保產(chǎn)品質(zhì)量。
4. 邁向超全球化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)
2017年，特朗普上臺(tái)后發(fā)動(dòng)中美貿(mào)易戰(zhàn)，用單邊主義打破WTO主導(dǎo)全球貿(mào)易體系，全球化形勢(shì)出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)，保護(hù)主義抬頭、貿(mào)易摩擦加劇。之后，中美之間的地緣政治沖突愈演愈烈，使得全球經(jīng)濟(jì)秩序趨于復(fù)雜化和不確定化。新冠疫情進(jìn)一步暴露了全球供應(yīng)鏈的脆弱性，各國(guó)開(kāi)始重新審視其供應(yīng)鏈的韌性和安全性，推動(dòng)“去中國(guó)化”和“本地化生產(chǎn)”的政策加速落地，逆全球化趨勢(shì)逐漸明顯。
在當(dāng)前國(guó)際環(huán)境下，中國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)的全球化模式正面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。以往依賴的低成本生產(chǎn)、規(guī)模效應(yīng)和統(tǒng)一供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)已不再能夠完全適應(yīng)愈發(fā)復(fù)雜的全球市場(chǎng)需求。如今，各國(guó)的保護(hù)主義政策不斷增加，市場(chǎng)準(zhǔn)入門(mén)檻也在持續(xù)提升。許多國(guó)家，尤其是歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，為保護(hù)本國(guó)產(chǎn)業(yè)而對(duì)中國(guó)出口產(chǎn)品施加關(guān)稅和限制性產(chǎn)業(yè)政策。
這一環(huán)境迫使中國(guó)企業(yè)在國(guó)際擴(kuò)展中調(diào)整策略，采用更加靈活、深度本地化的模式，以應(yīng)對(duì)保護(hù)主義浪潮下全球市場(chǎng)需求。為了在不同國(guó)家的復(fù)雜環(huán)境中立足，中國(guó)企業(yè)不僅需要克服關(guān)稅壁壘，還需積極適應(yīng)各國(guó)的產(chǎn)業(yè)政策，通過(guò)在當(dāng)?shù)赝顿Y、生產(chǎn)和招聘等方式，展現(xiàn)對(duì)本地經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)，才能在保護(hù)主義抬頭的全球市場(chǎng)中持續(xù)拓展。
在新形勢(shì)下，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始向“超全球化”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即在全球資源整合的基礎(chǔ)上增加對(duì)本地市場(chǎng)的響應(yīng)能力，即一方面要通過(guò)全球布局實(shí)現(xiàn)資源的高效配置，提升自身技術(shù)優(yōu)勢(shì)，另一方面還要具備快速適應(yīng)本地市場(chǎng)的能力。這種戰(zhàn)略不僅需要企業(yè)在全球范圍內(nèi)建立生產(chǎn)、研發(fā)和供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，還要求企業(yè)在各個(gè)市場(chǎng)具備本地化運(yùn)營(yíng)的靈活性，能夠快速調(diào)整產(chǎn)品和策略以應(yīng)對(duì)各地市場(chǎng)的不同需求。
中國(guó)企業(yè)在轉(zhuǎn)向超全球化過(guò)程中面臨的挑戰(zhàn)
對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，超全球化戰(zhàn)略不僅是應(yīng)對(duì)國(guó)際環(huán)境變化的手段，更是向更高層次競(jìng)爭(zhēng)力邁進(jìn)的重要步驟。中國(guó)企業(yè)需要積極探索并制定符合自身特點(diǎn)的超全球化戰(zhàn)略，在探索超全球化戰(zhàn)略的過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)需要克服一系列內(nèi)部和外部的挑戰(zhàn)，具體包括以下幾個(gè)方面：
（1）貿(mào)易壁壘和監(jiān)管挑戰(zhàn)：各國(guó)為保護(hù)本國(guó)市場(chǎng)，針對(duì)中國(guó)出口產(chǎn)品設(shè)置高額關(guān)稅和限制性準(zhǔn)入條件，使得中國(guó)企業(yè)在這些市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)成本顯著增加，尤其是在發(fā)達(dá)市場(chǎng)，反傾銷(xiāo)稅、關(guān)稅配額及非關(guān)稅壁壘的頻繁出現(xiàn)進(jìn)一步抬高了市場(chǎng)準(zhǔn)入門(mén)檻，壓縮企業(yè)利潤(rùn)空間。與此同時(shí)，監(jiān)管挑戰(zhàn)也愈加復(fù)雜，許多國(guó)家加強(qiáng)對(duì)外資投資的安全審查，特別是在技術(shù)密集型和敏感行業(yè)，這為中國(guó)企業(yè)的海外投資帶來(lái)不確定性。此外，隨著全球?qū)?shù)據(jù)隱私和安全的重視，各國(guó)對(duì)數(shù)據(jù)流動(dòng)的合規(guī)性提出了更高要求。在這種多重壁壘下，中國(guó)企業(yè)需要提高本地響應(yīng)能力應(yīng)對(duì)復(fù)雜的貿(mào)易和監(jiān)管要求。
（2）供應(yīng)鏈韌性建設(shè)：超全球化戰(zhàn)略還要求企業(yè)具備靈活應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈中斷的能力，特別是在政策不確定性加大的情況下。中國(guó)企業(yè)需要在全球范圍內(nèi)建立多元化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)分散生產(chǎn)和采購(gòu)基地來(lái)降低集中化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。這不僅涉及供應(yīng)鏈重構(gòu)的成本問(wèn)題，還需考慮不同市場(chǎng)的勞動(dòng)力、環(huán)保和運(yùn)營(yíng)成本等因素，以實(shí)現(xiàn)更具韌性的供應(yīng)鏈管理。
（3）文化和管理適應(yīng)性：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)需要面對(duì)不同的文化和管理模式差異。在轉(zhuǎn)向超全球化的過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)需要加強(qiáng)本地化的管理能力，培養(yǎng)理解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的管理團(tuán)隊(duì)。這包括制定靈活的管理策略，尊重各地的文化習(xí)俗和價(jià)值觀，以便在各地市場(chǎng)中建立更強(qiáng)的品牌認(rèn)同感。同時(shí)，企業(yè)在全球整合的過(guò)程中還需確保不同地區(qū)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作效率，減少文化沖突對(duì)運(yùn)營(yíng)效率的影響。
（4）創(chuàng)新與技術(shù)升級(jí)：在當(dāng)前技術(shù)快速發(fā)展的背景下，全球市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的科技含量、創(chuàng)新能力和研發(fā)水平提出了更高要求。中國(guó)企業(yè)在轉(zhuǎn)向超全球化過(guò)程中，必須加大研發(fā)投入，提升技術(shù)創(chuàng)新能力，以滿足不同市場(chǎng)的需求。例如，在消費(fèi)電子領(lǐng)域，企業(yè)需根據(jù)不同國(guó)家的用戶偏好和技術(shù)發(fā)展水平推出定制化產(chǎn)品。這要求企業(yè)在全球設(shè)立研發(fā)中心，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新的全球分布。
（5）品牌塑造與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)：中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上普遍面臨品牌知名度較低的問(wèn)題，尤其是在歐美等成熟市場(chǎng)，消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)度較高。要在超全球化背景下立足，企業(yè)需建立強(qiáng)大的品牌形象，并在各地市場(chǎng)實(shí)施有效的品牌推廣策略，以增強(qiáng)消費(fèi)者的信任度。這一過(guò)程中，企業(yè)還需應(yīng)對(duì)來(lái)自本土品牌和其他跨國(guó)公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)，如何在維護(hù)品牌統(tǒng)一性的同時(shí)適應(yīng)本地化需求，是一大挑戰(zhàn)。
為了應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，中國(guó)企業(yè)需要積極探索并制定符合自身特點(diǎn)的超全球化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略是進(jìn)一步適應(yīng)復(fù)雜國(guó)際環(huán)境的關(guān)鍵路徑。要成功實(shí)施這一戰(zhàn)略，中國(guó)企業(yè)必須在全球資源配置、本地市場(chǎng)適應(yīng)、品牌形象構(gòu)建和合規(guī)管理等方面持續(xù)提升能力。
第二部分 TCL全球化歷程
作為中國(guó)企業(yè)全球化的先行者之一，TCL經(jīng)過(guò)多年的探索與實(shí)踐，逐步形成了一條獨(dú)特的超全球化戰(zhàn)略。這一歷程充滿了挑戰(zhàn)與挫折，但正是這些寶貴的經(jīng)驗(yàn)，使TCL在復(fù)雜多變的國(guó)際市場(chǎng)中找到了一條適應(yīng)性強(qiáng)、富有韌性的道路。面對(duì)全球合規(guī)要求的日益嚴(yán)格、供應(yīng)鏈的多元化需求、文化與管理的適應(yīng)性考驗(yàn)，以及技術(shù)創(chuàng)新的壓力，TCL通過(guò)全球資源整合和靈活的本地化調(diào)整，構(gòu)建起應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)的綜合策略。TCL的全球化發(fā)展不僅體現(xiàn)了矩陣模式的普遍規(guī)律，更展現(xiàn)了其在海外市場(chǎng)中靈活應(yīng)對(duì)、多層次布局的獨(dú)特探索。這一過(guò)程并非簡(jiǎn)單的線性推進(jìn)，而是在全球化與本地化的動(dòng)態(tài)演變中逐步形成，為中國(guó)企業(yè)在逆全球化背景下尋找長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。
1. 早期的國(guó)際戰(zhàn)略：從產(chǎn)品國(guó)際化到試水本土化
TCL的全球化歷程可以追溯到上世紀(jì)末。在當(dāng)時(shí)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于改革開(kāi)放的初期階段，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逐步開(kāi)放，外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)設(shè)立工廠，借助廉價(jià)勞動(dòng)力和相對(duì)低廉的生產(chǎn)成本，中國(guó)企業(yè)也開(kāi)始抓住全球化的機(jī)遇，逐步參與國(guó)際分工體系。在此背景下，TCL作為中國(guó)最早期的大型消費(fèi)電子企業(yè)之一，也積極參與了這一全球化進(jìn)程。
1.1標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的國(guó)際化策略
在全球化的初期，TCL采用了典型的國(guó)際化戰(zhàn)略，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和低成本優(yōu)勢(shì)，快速進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。TCL的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要源自低成本生產(chǎn)和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品輸出。依托中國(guó)的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)，TCL能夠以較低的價(jià)格批量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的電子產(chǎn)品，為其出口戰(zhàn)略提供了強(qiáng)有力的支持。TCL早期主要生產(chǎn)磁帶和電話機(jī)等產(chǎn)品，并將這些產(chǎn)品出口到越南、印度、菲律賓等新興市場(chǎng)，憑借價(jià)格優(yōu)勢(shì)迅速占領(lǐng)一定市場(chǎng)份額。這種策略在全球化初期幫助TCL建立良好市場(chǎng)基礎(chǔ)。
1.2越南市場(chǎng)的早期成功與本土化嘗試
TCL在推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品出口的同時(shí)，積極在目標(biāo)國(guó)家市場(chǎng)嘗試本土化策略。在越南市場(chǎng)，TCL采取了本土化產(chǎn)品創(chuàng)新和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的雙管齊下戰(zhàn)略，通過(guò)“農(nóng)村包圍城市”的模式逐漸贏得市場(chǎng)認(rèn)可。針對(duì)越南農(nóng)村地區(qū)頻繁的雷電天氣和信號(hào)接收不佳的情況，TCL開(kāi)發(fā)了具備防雷和超強(qiáng)信號(hào)接收功能的球面電視，滿足了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，成為其在越南市場(chǎng)的獨(dú)特賣(mài)點(diǎn)。此外，TCL通過(guò)舉辦省級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)議，與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商密切合作，逐步建立覆蓋全國(guó)的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。在農(nóng)村市場(chǎng)取得成功后，TCL逐步將品牌推廣至河內(nèi)和胡志明市等大城市，輔以廣告投放和“三年免費(fèi)保修”政策，成功贏得了城市消費(fèi)者的信任。
1.3發(fā)達(dá)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)與局限
盡管TCL在新興市場(chǎng)取得一定成功，但在進(jìn)入發(fā)達(dá)市場(chǎng)時(shí)卻面臨諸多挑戰(zhàn)。與新興市場(chǎng)不同，發(fā)達(dá)市場(chǎng)的消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、品牌價(jià)值和售后服務(wù)的要求更高，僅靠低成本標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品在這些市場(chǎng)中不能奏效。發(fā)達(dá)市場(chǎng)消費(fèi)者更愿意為技術(shù)創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)品牌支付溢價(jià)，而TCL在這些方面的短板導(dǎo)致其產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不足。TCL品牌在發(fā)達(dá)市場(chǎng)認(rèn)知度也較低，發(fā)達(dá)市場(chǎng)品牌忠誠(chéng)度較強(qiáng)，TCL作為一個(gè)新興的中國(guó)品牌，在與國(guó)際大品牌的競(jìng)爭(zhēng)中難以獲得消費(fèi)者的信任。這種品牌和技術(shù)上的不足，使得TCL在發(fā)達(dá)市場(chǎng)的擴(kuò)展受到了顯著限制。
2. 國(guó)際并購(gòu)：邁向全球戰(zhàn)略階段
TCL 的國(guó)際戰(zhàn)略推動(dòng)了快速市場(chǎng)擴(kuò)展，并嘗試實(shí)現(xiàn)本土化，但同時(shí)暴露出銷(xiāo)售服務(wù)體系和本地生產(chǎn)掌控不足的問(wèn)題。這一問(wèn)題被TCL創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)李東生稱為“兩頭在外”。2004年，TCL并購(gòu)法國(guó)湯姆遜（Thomson）彩電業(yè)務(wù)，成為突破這一限制的重要一步。這次并購(gòu)不僅是TCL從“國(guó)際戰(zhàn)略”向“全球戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)，更為其后續(xù)的全球本土化奠定基礎(chǔ)。湯姆遜彩電業(yè)務(wù)不僅為T(mén)CL提供進(jìn)入歐美市場(chǎng)的戰(zhàn)略價(jià)值，同時(shí)也為T(mén)CL帶來(lái)了在技術(shù)轉(zhuǎn)型和跨文化管理上的寶貴經(jīng)驗(yàn)，讓中國(guó)企業(yè)在出海中更深刻理解全球化的復(fù)雜性與適應(yīng)性需求。
泛太平洋集團(tuán)董事長(zhǎng)、波士頓咨詢集團(tuán)高級(jí)顧問(wèn)劉持金對(duì)國(guó)際收購(gòu)并購(gòu)業(yè)務(wù)具有豐富經(jīng)驗(yàn)。他認(rèn)為，從長(zhǎng)期價(jià)值來(lái)看，TCL收購(gòu)湯姆遜可以被視為一次成功的并購(gòu)。盡管在早期整合過(guò)程中遇到了顯著挑戰(zhàn)，包括低估行業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)型的速度以及應(yīng)對(duì)歐洲復(fù)雜的勞動(dòng)法和管理文化，但這些短期挫折為T(mén)CL提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。通過(guò)此次收購(gòu)，TCL不僅迅速確立了其在全球市場(chǎng)的地位，成功進(jìn)入此前難以滲透的歐美等發(fā)達(dá)市場(chǎng)，獲得了全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和制造供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。這為T(mén)CL未來(lái)在歐洲、北美等海外市場(chǎng)的成功運(yùn)營(yíng)發(fā)揮了關(guān)鍵作用，同時(shí)推動(dòng)了其全球合作和擴(kuò)張戰(zhàn)略的成熟化?？傮w而言，這次收購(gòu)為T(mén)CL的全球化進(jìn)程奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
2.1 戰(zhàn)略價(jià)值
（1）開(kāi)拓高端市場(chǎng)：突破品牌瓶頸
2004年TCL收購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)之際，許多中國(guó)大陸企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的布局仍然處于初級(jí)階段。劉持金認(rèn)為，這一收購(gòu)幫助幫助TCL實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)核心戰(zhàn)略目標(biāo)。首先，迅速確立TCL彩電業(yè)務(wù)在全球市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，將品牌知名度逐漸拓展到中國(guó)以外市場(chǎng)，為T(mén)CL日后全球化帶來(lái)深遠(yuǎn)影響。
在2004年之前，中國(guó)企業(yè)進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)市場(chǎng)面臨諸多挑戰(zhàn)，特別是在高端消費(fèi)電子領(lǐng)域，品牌認(rèn)知度和技術(shù)優(yōu)勢(shì)方面尚處于劣勢(shì)。通過(guò)并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，TCL成功進(jìn)入了這些高度成熟的市場(chǎng)。湯姆遜作為歐洲的老牌彩電制造商，擁有廣泛的市場(chǎng)份額和完善的銷(xiāo)售服務(wù)體系，為T(mén)CL提供進(jìn)入歐美市場(chǎng)渠道，打破中國(guó)企業(yè)在高端市場(chǎng)擴(kuò)展的瓶頸。湯姆遜在歐美的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和制造基地幫助TCL快速切入歐洲和北美市場(chǎng)。這一合作帶來(lái)的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)使TCL更好地理解發(fā)達(dá)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)模式和消費(fèi)者需求。并購(gòu)后，TCL在國(guó)際市場(chǎng)的品牌知名度顯著提升，從一個(gè)中國(guó)制造品牌逐漸向全球化品牌轉(zhuǎn)型。
（2）優(yōu)化全球供應(yīng)鏈：奠定全球化格局和產(chǎn)業(yè)升級(jí)基礎(chǔ)
通過(guò)并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，TCL獲得了覆蓋歐美市場(chǎng)的制造基地和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，顯著提升了供應(yīng)鏈整合能力和成本優(yōu)勢(shì)。劉持金指出，“這一布局確保了TCL在全球范圍內(nèi)能夠穩(wěn)定獲得關(guān)鍵部件以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈安全持續(xù)，以及保持低成本生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)?！崩脺愤d的制造資源，TCL優(yōu)化了全球生產(chǎn)布局，在不同市場(chǎng)具備更高的生產(chǎn)靈活性，能夠迅速響應(yīng)市場(chǎng)需求和政策變化。供應(yīng)鏈整合不僅有效降低運(yùn)營(yíng)成本，提升供應(yīng)鏈效率，還增強(qiáng) TCL 應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力和全球競(jìng)爭(zhēng)力。
在消費(fèi)電子領(lǐng)域，規(guī)模經(jīng)濟(jì)尤為關(guān)鍵。通過(guò)湯姆遜的資源整合，TCL實(shí)現(xiàn)了彩電業(yè)務(wù)全球市場(chǎng)的迅速擴(kuò)張，使生產(chǎn)和銷(xiāo)售規(guī)模顯著增加，從而有效分?jǐn)偣潭ǔ杀?。在彩電生產(chǎn)過(guò)程中，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)進(jìn)一步增強(qiáng)了TCL的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，全球市場(chǎng)的擴(kuò)展為T(mén)CL產(chǎn)業(yè)升級(jí)、布局B端業(yè)務(wù)創(chuàng)立TCL華星提供了穩(wěn)固的市場(chǎng)基礎(chǔ)和規(guī)模支持。
（3）吸收跨文化管理經(jīng)驗(yàn)：建立多元國(guó)際團(tuán)隊(duì)
跨國(guó)并購(gòu)的復(fù)雜性不僅體現(xiàn)在技術(shù)和市場(chǎng)方面，文化整合和管理協(xié)調(diào)也是TCL并購(gòu)中的一大挑戰(zhàn)。中法企業(yè)在文化、管理理念和運(yùn)營(yíng)模式上存在顯著差異，這給TCL在并購(gòu)后的整合工作帶來(lái)了額外復(fù)雜性。在初期，由于TCL管理層對(duì)歐美市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)模式不夠熟悉，一些決策未能完全符合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求。這一經(jīng)歷促使TCL借鑒經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)始培養(yǎng)本地化人才，并于 2006 年推出“海鷹計(jì)劃”，通過(guò)全球輪崗和跨文化項(xiàng)目培養(yǎng)具備國(guó)際視野的管理團(tuán)隊(duì)，顯著增強(qiáng)了TCL的管理效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
2.2 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
收獲戰(zhàn)略價(jià)值的同時(shí)，并購(gòu)湯姆遜彩電也為T(mén)CL全球化探索提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。這起并購(gòu)并非一帆風(fēng)順，湯姆遜的高成本、低效率的運(yùn)營(yíng)模式曾給TCL帶來(lái)巨大負(fù)擔(dān)。同時(shí)，電視主流技術(shù)也從顯像管技術(shù)迅速轉(zhuǎn)向液晶技術(shù)，進(jìn)一步增加整合難度，削弱并購(gòu)帶來(lái)的技術(shù)價(jià)值。2006年，TCL因經(jīng)營(yíng)虧損達(dá)3.51億美元，反映出并購(gòu)整合中面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
劉持金認(rèn)為，湯姆遜并購(gòu)案遭遇挫折主要源于兩個(gè)方面。首先，TCL低估了電視行業(yè)從顯像管（CRT）向液晶（LCD）快速轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)，使其成本優(yōu)勢(shì)逐漸消失。其次，歐洲的工作文化、勞動(dòng)法和管理模式與國(guó)內(nèi)存在顯著差異，加大了管理難度。越南等市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)并不能簡(jiǎn)單地復(fù)制到歐洲市場(chǎng)，復(fù)雜的勞動(dòng)法規(guī)和文化背景增加了整合的復(fù)雜性。盡管如此，TCL還是通過(guò)克服這些困難積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)，如今在波蘭和墨西哥的運(yùn)營(yíng)已經(jīng)卓有成效。
這一挫折也揭示出，對(duì)于許多中國(guó)企業(yè)而言，邁向全球戰(zhàn)略并不僅僅是收購(gòu)西方知名品牌和分銷(xiāo)系統(tǒng)那么簡(jiǎn)單，而是如何成功整合這些資源。對(duì)此，劉持金總結(jié)了幾點(diǎn)關(guān)鍵借鑒。首先，中國(guó)企業(yè)需認(rèn)識(shí)到海外市場(chǎng)的適應(yīng)過(guò)程可能比預(yù)期更漫長(zhǎng)。特別是消費(fèi)品企業(yè)，要在品牌認(rèn)知和供應(yīng)鏈管理上與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者抗衡，需要長(zhǎng)期投入資本和時(shí)間；其次，全球化并購(gòu)要求對(duì)行業(yè)趨勢(shì)有深刻洞察。TCL在CRT向LCD轉(zhuǎn)型速度上的誤判，讓其在并購(gòu)后面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)。利潤(rùn)率下降的趨勢(shì)常常預(yù)示行業(yè)成熟或衰退，識(shí)別正確的行業(yè)趨勢(shì)并采取適應(yīng)性策略至關(guān)重要；再次，提前做好整合準(zhǔn)備至關(guān)重要。許多并購(gòu)失敗的原因在于未能在協(xié)議簽署前做好充分準(zhǔn)備。盡管TCL在中國(guó)具備成本管理優(yōu)勢(shì)，但這些優(yōu)勢(shì)在海外市場(chǎng)未能得到有效發(fā)揮；最后，今天的國(guó)際市場(chǎng)為消費(fèi)品牌提供了通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體建立品牌的新路徑。中國(guó)企業(yè)不再需要高額品牌收購(gòu)成本，但必須敢于投資，通過(guò)跨行業(yè)合作和優(yōu)化供應(yīng)鏈在全球化進(jìn)程中提高競(jìng)爭(zhēng)力。
3.深耕多國(guó)市場(chǎng)：構(gòu)建本土響應(yīng)能力
通過(guò)并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，TCL逐漸完成了全球供應(yīng)鏈和市場(chǎng)布局的整合，為其在歐美等發(fā)達(dá)市場(chǎng)和東南亞、非洲、拉美等新興市場(chǎng)的多國(guó)戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。然而，要真正實(shí)現(xiàn)全球化布局，僅有渠道和供應(yīng)鏈的覆蓋遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。TCL意識(shí)到，要在全球市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，需要因地制宜響應(yīng)各地消費(fèi)者需求，打造符合各國(guó)市場(chǎng)特點(diǎn)的本土化能力。接下來(lái)，TCL進(jìn)一步深耕各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，逐步增強(qiáng)在發(fā)達(dá)市場(chǎng)的品牌和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)在新興市場(chǎng)推進(jìn)本土化生產(chǎn)和高性價(jià)比戰(zhàn)略，構(gòu)建起靈活的市場(chǎng)響應(yīng)體系。
3.1 發(fā)達(dá)市場(chǎng)的技術(shù)合作與品牌提升
在歐美等發(fā)達(dá)市場(chǎng)，TCL意識(shí)到，僅靠性價(jià)比優(yōu)勢(shì)難以長(zhǎng)期立足，必須通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新和高端品牌合作提升品牌形象，打破低端電視品牌的固有印象。為此，TCL在產(chǎn)品技術(shù)上不斷提升品質(zhì)，專注于高端顯示技術(shù)的研發(fā)，推出了多款具有卓越畫(huà)質(zhì)和先進(jìn)功能的電視產(chǎn)品，以滿足發(fā)達(dá)市場(chǎng)消費(fèi)者對(duì)高品質(zhì)視覺(jué)體驗(yàn)的需求。
此外，TCL通過(guò)與歐美知名品牌和科技公司的戰(zhàn)略合作，進(jìn)一步提升了自身的品牌影響力。TCL與谷歌和流媒體廠商ROKU合作，在歐美市場(chǎng)推出集成智能平臺(tái)的高端智能電視。通過(guò)與這些高端品牌的合作，TCL電視產(chǎn)品能夠提供廣泛的流媒體服務(wù)，如Netflix、YouTube等，且內(nèi)置的谷歌安卓系統(tǒng)支持智能家居功能，滿足了歐美消費(fèi)者對(duì)家庭智能化的需求。這些差異化的智能產(chǎn)品不僅增強(qiáng)了TCL的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，也逐步在消費(fèi)者心中樹(shù)立了技術(shù)先進(jìn)、品質(zhì)可靠的品牌形象。
這種策略有效擺脫了TCL作為低價(jià)彩電品牌的固有定位，使其在高度競(jìng)爭(zhēng)的歐美市場(chǎng)中脫穎而出，逐步向高端品牌邁進(jìn)。通過(guò)與全球頂尖科技公司合作，TCL得以在歐美市場(chǎng)中建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了從“高性價(jià)比品牌”向“高品質(zhì)品牌”的轉(zhuǎn)型。
3.2 新興市場(chǎng)的本土化生產(chǎn)與高性價(jià)比戰(zhàn)略
在東南亞、非洲和拉丁美洲等新興市場(chǎng)，TCL采用了多樣化的本地化策略，以適應(yīng)不同區(qū)域的市場(chǎng)和政策需求。TCL在東南亞市場(chǎng)建立了制造基地，以越南工廠為核心，不僅滿足越南本地需求，還輻射整個(gè)東南亞區(qū)域，實(shí)現(xiàn)了高效的區(qū)域供應(yīng)和快速市場(chǎng)響應(yīng)，顯著降低了跨境運(yùn)輸成本。同時(shí)，在非洲市場(chǎng)，TCL通過(guò)與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作共建工業(yè)能力，如在南非共建LCD電視工廠，不僅滿足了區(qū)域市場(chǎng)需求，還努力嘗試推動(dòng)當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)的發(fā)展。此外，TCL在拉丁美洲通過(guò)與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合資建廠，實(shí)現(xiàn)了本地化生產(chǎn)和渠道覆蓋。以巴西為例，TCL與SEMP公司合資建廠，本土化生產(chǎn)有效降低了生產(chǎn)和物流成本，規(guī)避了政策風(fēng)險(xiǎn)，為進(jìn)一步進(jìn)入拉美其他國(guó)家提供了成功的模式。這些本土化和合作策略幫助TCL在新興市場(chǎng)中建立了強(qiáng)大的本土響應(yīng)能力，確保其產(chǎn)品在全球不同區(qū)域具備競(jìng)爭(zhēng)力和吸引力。
4.超全球化階段：打造全球協(xié)同驅(qū)動(dòng)的出海模式
隨著本土響應(yīng)和全球整合能力全面加強(qiáng)，TCL的全球化戰(zhàn)略逐步過(guò)渡到超全球化戰(zhàn)略，即結(jié)合全球整合與本地響應(yīng)協(xié)同的模式。在當(dāng)前逆全球化背景下，這一戰(zhàn)略尤為重要。全球市場(chǎng)的不確定性增加、貿(mào)易壁壘加劇，以及各國(guó)保護(hù)主義抬頭，迫使跨國(guó)企業(yè)不僅要提高全球資源的整合效率，還必須靈活應(yīng)對(duì)本地市場(chǎng)的獨(dú)特需求和政策變化。
4.1 逆全球化背景下的挑戰(zhàn)與機(jī)遇
隨著全球政治經(jīng)濟(jì)格局的劇烈變化，逆全球化潮流成為中國(guó)企業(yè)全球化的重要挑戰(zhàn)之一。全球市場(chǎng)的不確定性增加，各國(guó)貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，中美貿(mào)易戰(zhàn)的爆發(fā)更是進(jìn)一步加劇了這一趨勢(shì)。各國(guó)紛紛采取措施保護(hù)本國(guó)企業(yè)，提高進(jìn)口關(guān)稅，限制外資進(jìn)入，這使得跨國(guó)企業(yè)面臨更高的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，包括出口市場(chǎng)收縮、生產(chǎn)成本上升以及供應(yīng)鏈安全性下降。在這種情況下，TCL意識(shí)到，成功的全球化戰(zhàn)略必須結(jié)合全球整合與本地響應(yīng)，即全球協(xié)同，才能在不斷變化的國(guó)際環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)力。
4.2 TCL全球協(xié)同戰(zhàn)略的核心要素
TCL的全球協(xié)同策略核心在于通過(guò)全球布局增強(qiáng)本地市場(chǎng)的響應(yīng)能力，同時(shí)優(yōu)化全球供應(yīng)鏈與生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，以適應(yīng)全球市場(chǎng)的變化。這一策略不僅整合全球資源與本地化響應(yīng)，還包含B端與C端業(yè)務(wù)的雙線驅(qū)動(dòng)。通過(guò)這一策略，TCL降低了國(guó)際貿(mào)易摩擦的影響，靈活應(yīng)對(duì)全球市場(chǎng)波動(dòng)，維持了在國(guó)際市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。
（1）全球生產(chǎn)與供應(yīng)鏈布局
面對(duì)全球化逆轉(zhuǎn)和供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，TCL通過(guò)全球布局實(shí)現(xiàn)橫向協(xié)同，增強(qiáng)供應(yīng)鏈的多元化和彈性。TCL在中國(guó)、越南、馬來(lái)西亞、菲律賓、印尼、印度、巴基斯坦、波蘭、墨西哥、巴西等多個(gè)國(guó)家設(shè)立了制造基地，以應(yīng)對(duì)不同區(qū)域的市場(chǎng)需求和供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。例如，TCL在越南和墨西哥的制造基地通過(guò)靈活調(diào)整輸美產(chǎn)品比例，減少中美貿(mào)易摩擦帶來(lái)的關(guān)稅壓力，確保了北美市場(chǎng)的供應(yīng)鏈安全和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)波蘭制造基地，TCL在歐洲進(jìn)行本土化布局，減少了跨境貿(mào)易中可能面臨的關(guān)稅和政治風(fēng)險(xiǎn)。這一橫向布局不僅縮短了供應(yīng)鏈距離，也幫助TCL迅速響應(yīng)不同市場(chǎng)的需求變化，降低了跨境運(yùn)輸導(dǎo)致的物流時(shí)間和成本，從而提升了TCL的全球運(yùn)營(yíng)效率和市場(chǎng)適應(yīng)力。
為適應(yīng)全球變局，TCL實(shí)業(yè)正在推行供應(yīng)鏈“4+N”戰(zhàn)略，即在全球范圍內(nèi)建立四個(gè)核心工業(yè)中心，并輔以多個(gè)衛(wèi)星工廠，形成一個(gè)相互支持的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步加強(qiáng)全球制造網(wǎng)絡(luò)。其中，核心工業(yè)中心包括中國(guó)、越南、墨西哥和巴西，能夠?qū)崿F(xiàn)本地化配套、本地化訂單處理和本地化交付，構(gòu)建起一個(gè)高效的生產(chǎn)體系。這種生產(chǎn)布局大大縮短供應(yīng)鏈的響應(yīng)時(shí)間，可實(shí)現(xiàn)更快速的交付，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
（2）B端C端雙線出海
在全球化布局中，TCL正積極通過(guò)企業(yè)業(yè)務(wù)（B端）和消費(fèi)者業(yè)務(wù)（C端）的縱向協(xié)同與互補(bǔ)，圍繞三大核心產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域推進(jìn)更高水平的全球化布局，不斷構(gòu)建強(qiáng)大的市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)力。首先，TCL在C端業(yè)務(wù)的國(guó)際拓展中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，為B端業(yè)務(wù)出海在人才管理、跨文化溝通等方面提供了寶貴的支持。其次，TCL憑借智能電視和消費(fèi)電子產(chǎn)品的高質(zhì)量與創(chuàng)新能力贏得了全球消費(fèi)者的認(rèn)可。通過(guò)不斷強(qiáng)化品牌影響力，TCL期望在推動(dòng)B端出海時(shí)提升市場(chǎng)信譽(yù)并獲取更多合作機(jī)會(huì)。同時(shí)，TCL依托TCL華星和TCL中環(huán)在顯示技術(shù)和新能源光伏領(lǐng)域的持續(xù)投入，以為全球客戶提供高品質(zhì)的技術(shù)解決方案。B端的技術(shù)創(chuàng)新在未來(lái)會(huì)進(jìn)一步提升C端產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，從而增強(qiáng)TCL的全球品牌溢價(jià)能力，穩(wěn)固其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。
第三部分 TCL模式：逆全球化背景下的出海戰(zhàn)略啟示
TCL對(duì)超全球化戰(zhàn)略的探索可以概括為“全球本土化” （Glocalization）模式，這一模式突出三個(gè)特點(diǎn)：一是通過(guò)全球資源整合和本地生產(chǎn)，降低成本、提升響應(yīng)速度；二是采用本地化品牌策略，結(jié)合當(dāng)?shù)匚幕栽鰪?qiáng)市場(chǎng)認(rèn)同度；三是長(zhǎng)期堅(jiān)持本地化運(yùn)營(yíng)，提升企業(yè)應(yīng)對(duì)政策逆風(fēng)能力的同時(shí)，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)、中國(guó)經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)所在國(guó)三方價(jià)值共贏。
1.跨區(qū)域資源整合與供應(yīng)鏈協(xié)同
在全球化逆風(fēng)加劇的背景下，TCL通過(guò)全球化布局與本土化策略的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域資源整合與供應(yīng)鏈協(xié)同。這種策略不僅確保了企業(yè)在全球市場(chǎng)中的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，還為其他中國(guó)企業(yè)在復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境中如何高效運(yùn)營(yíng)提供了經(jīng)驗(yàn)。
1.1高度靈活的供應(yīng)鏈布局
TCL的供應(yīng)鏈管理模式強(qiáng)調(diào)在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)雙向整合，通過(guò)在亞洲、歐洲、美洲等區(qū)域設(shè)立制造基地，形成了一個(gè)高度靈活的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。這種布局的核心在于將生產(chǎn)、物流和市場(chǎng)需求緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)與市場(chǎng)需求的動(dòng)態(tài)匹配，從而在面對(duì)地緣政治風(fēng)險(xiǎn)、貿(mào)易政策變化以及供應(yīng)鏈中斷時(shí)，迅速調(diào)整資源配置和生產(chǎn)布局，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示：
（1）多元化布局，規(guī)避單一市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)避免對(duì)單一市場(chǎng)或供應(yīng)鏈的過(guò)度依賴。通過(guò)在全球多個(gè)區(qū)域設(shè)立生產(chǎn)基地，企業(yè)可以更好地分散風(fēng)險(xiǎn)。例如，在亞洲、歐洲、北美等地的多點(diǎn)布局，可以使企業(yè)在面對(duì)直接貿(mào)易摩擦?xí)r，可通過(guò)調(diào)動(dòng)其他區(qū)域的生產(chǎn)能力，保持產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈的連續(xù)性。
（2）提升供應(yīng)鏈彈性，增強(qiáng)市場(chǎng)適應(yīng)能力：高度靈活的供應(yīng)鏈布局有助于企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的變化，提高對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的響應(yīng)速度。這種彈性布局可以幫助中國(guó)企業(yè)更好地適應(yīng)不同市場(chǎng)的消費(fèi)習(xí)慣和需求變化，從而在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。
1.2 全球與本地的協(xié)同效應(yīng)
TCL通過(guò)全球供應(yīng)鏈的整合，實(shí)現(xiàn)了從生產(chǎn)到物流的全球協(xié)同。同時(shí)，其在本地市場(chǎng)中的生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)，使得企業(yè)能夠更加貼近當(dāng)?shù)匦枨?，快速調(diào)整產(chǎn)品策略和生產(chǎn)計(jì)劃。通過(guò)這種全球與本地的雙向協(xié)同，TCL在提升生產(chǎn)效率的同時(shí)，增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)不同市場(chǎng)的適應(yīng)能力，即使面對(duì)貿(mào)易摩擦等情況下，仍能保持較高的市場(chǎng)響應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)力。
對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示：
（1）全球視野與本地洞察相結(jié)合：中國(guó)企業(yè)在“走出去”的過(guò)程中，不能只停留在全球視野的層面，還需要深入了解各地市場(chǎng)的文化、消費(fèi)習(xí)慣和需求。通過(guò)將全球標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)與本地化的市場(chǎng)策略結(jié)合起來(lái)，企業(yè)可以更好地貼近消費(fèi)者，從而提升品牌在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的認(rèn)同度。
（2）建立本地制造基地，實(shí)現(xiàn)本土化運(yùn)營(yíng)：TCL在波蘭、墨西哥等地設(shè)立本地制造基地的經(jīng)驗(yàn)，為中國(guó)企業(yè)提供了參考。這不僅幫助企業(yè)規(guī)避了關(guān)稅壁壘，還能更快地響應(yīng)本地市場(chǎng)的需求。中國(guó)企業(yè)在海外擴(kuò)張時(shí)，應(yīng)考慮在重要市場(chǎng)建立生產(chǎn)基地或物流中心，通過(guò)本地化運(yùn)營(yíng)提升對(duì)市場(chǎng)變化的應(yīng)對(duì)能力。
1.3 對(duì)中國(guó)企業(yè)全球化戰(zhàn)略的綜合啟示
TCL的跨區(qū)域資源整合與供應(yīng)鏈協(xié)同策略，展示了在逆全球化背景下如何通過(guò)區(qū)域化、多元化的供應(yīng)鏈布局，保持企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于其他中國(guó)企業(yè)而言，這一經(jīng)驗(yàn)具有重要的借鑒意義。
（1）全球擴(kuò)張需要靈活性與區(qū)域適應(yīng)性相結(jié)合：企業(yè)在全球化擴(kuò)張過(guò)程中，需要在保持全球戰(zhàn)略統(tǒng)一性的同時(shí)，具備對(duì)各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的敏銳洞察力。中國(guó)企業(yè)應(yīng)注重在全球范圍內(nèi)布局生產(chǎn)和供應(yīng)鏈，同時(shí)在每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)中建立深厚的本土化基礎(chǔ)，以提高對(duì)市場(chǎng)變化的響應(yīng)速度。
（2）平衡全球化與本土化之間的關(guān)系：全球化與本地化并不是對(duì)立的，而是可以相互促進(jìn)的。TCL經(jīng)驗(yàn)表明，在全球化過(guò)程中始終保持對(duì)本地市場(chǎng)的敏感度。通過(guò)將本地的市場(chǎng)和政策需求融入到全球戰(zhàn)略中，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)全球擴(kuò)張與本地市場(chǎng)發(fā)展的雙贏局面。
2. 全球品牌塑造與本地文化融合
在逆全球化的背景下，中國(guó)企業(yè)正面臨著如何在全球市場(chǎng)中擺脫低端競(jìng)爭(zhēng)，樹(shù)立強(qiáng)大品牌形象的挑戰(zhàn)。TCL一方面在全球范圍內(nèi)塑造統(tǒng)一的品牌形象，另一方面深度融入本地文化，逐漸擺脫依賴低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的局面，贏得全球消費(fèi)者的廣泛認(rèn)同。這一策略為其他中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)中進(jìn)行高附加值品牌建設(shè)提供了重要參考與借鑒。
2.1 從“出口導(dǎo)向”向“市場(chǎng)導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)變
在全球化初期，許多中國(guó)企業(yè)依賴“出口導(dǎo)向”策略，即以低價(jià)產(chǎn)品搶占海外市場(chǎng)。然而，TCL逐步從單純的產(chǎn)品出口轉(zhuǎn)向“市場(chǎng)導(dǎo)向”策略，更加注重本地市場(chǎng)的需求和消費(fèi)者的偏好。通過(guò)深耕當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，TCL不僅提升了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，還通過(guò)貼近市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)策略實(shí)現(xiàn)了品牌的增值。這一轉(zhuǎn)變標(biāo)志著中國(guó)企業(yè)從簡(jiǎn)單的出口競(jìng)爭(zhēng)走向更高層次的品牌競(jìng)爭(zhēng)。
對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示：
（1）從出口到市場(chǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：中國(guó)企業(yè)在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，不應(yīng)只是簡(jiǎn)單地把產(chǎn)品推向海外，還應(yīng)深入研究和理解本地市場(chǎng)需求和消費(fèi)者偏好，制定更具針對(duì)性的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)策略。
（2）提升品牌競(jìng)爭(zhēng)力而非依賴價(jià)格戰(zhàn)：在全球市場(chǎng)上，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)雖然有效，但并非長(zhǎng)久之計(jì)。中國(guó)企業(yè)應(yīng)專注于產(chǎn)品的質(zhì)量、創(chuàng)新性和服務(wù)等方面，通過(guò)提升品牌價(jià)值來(lái)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。這不僅有助于建立品牌的長(zhǎng)久影響力，還能避免陷入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的惡性循環(huán)。
2.2 品牌價(jià)值觀的全球傳播與區(qū)域認(rèn)同感的構(gòu)建
為了打造全球品牌，TCL通過(guò)全球一致的品牌價(jià)值觀，如創(chuàng)新、品質(zhì)和可靠性，建立了在國(guó)際市場(chǎng)中的卓越品牌形象。同時(shí)，TCL還在不同區(qū)域市場(chǎng)中通過(guò)與當(dāng)?shù)匚幕纳疃热诤?，增?qiáng)了品牌的區(qū)域認(rèn)同感。這種“全球品牌價(jià)值觀”與“區(qū)域認(rèn)同感”相結(jié)合的策略，使得TCL在全球化與本地化之間找到了平衡點(diǎn)，從而成功實(shí)現(xiàn)品牌在國(guó)際市場(chǎng)中的持續(xù)增長(zhǎng)。
例如，近幾年，TCL推進(jìn)“全球化、人文化、科技化”品牌升級(jí)，打造TCLforHer、TCLGreen、TCLArt等一系列品牌人文化IP，圍繞女性關(guān)懷、綠色環(huán)保、文娛、體育等普世話題講述品牌故事，持續(xù)感染和鏈接全球用戶。
此外，TCL連續(xù)30年布局頂級(jí)體育及娛樂(lè)IP，是FIBA國(guó)際籃聯(lián)的全球合作伙伴；同時(shí)通過(guò)“全球本土化”營(yíng)銷(xiāo)策略，在足球、籃球、電競(jìng)、橄欖球、板球等多個(gè)領(lǐng)域加速滲透全球各個(gè)市場(chǎng)，打造多元化、年輕化的體育IP矩陣。在歐洲，西班牙、意大利、德國(guó)、波蘭、斯洛伐克等五支國(guó)家隊(duì)已成為T(mén)CL官方合作伙伴，還與英超豪門(mén)俱樂(lè)部阿森納達(dá)成合作；在北美，TCL簽約成為NFL職業(yè)橄欖球大聯(lián)盟官方合作伙伴；在南美，TCL幾乎包攬了所有頂級(jí)足球IP先后簽約巴西球星內(nèi)馬爾、羅德里戈，阿根廷國(guó)腳迪瑪利亞，贊助巴西男女國(guó)家足球隊(duì)、巴西足球聯(lián)賽裁判員，連續(xù)三屆成為南美解放者杯全球合作伙伴和美洲杯官方合作伙伴。在澳大利亞，TCL則贊助了澳式足球聯(lián)盟AFL。
對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示：
（1）強(qiáng)化品牌核心價(jià)值觀，建立全球認(rèn)可度：中國(guó)企業(yè)在全球化過(guò)程中，應(yīng)該塑造并傳遞具有全球吸引力的品牌價(jià)值觀，如高品質(zhì)、創(chuàng)新等，這些價(jià)值觀不僅是品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也能在不同市場(chǎng)中建立起品牌的全球認(rèn)可度。這種全球價(jià)值觀的傳遞，可以幫助企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)中贏得更多的消費(fèi)者信任和支持。
（2）結(jié)合區(qū)域特色，增強(qiáng)品牌的本地化認(rèn)同感：同時(shí)，中國(guó)企業(yè)需要根據(jù)不同市場(chǎng)的文化背景和社會(huì)環(huán)境，調(diào)整品牌的表達(dá)方式，增強(qiáng)與本地消費(fèi)者的情感聯(lián)系。通過(guò)本地化的內(nèi)容和營(yíng)銷(xiāo)策略，企業(yè)可以讓品牌更接地氣，使消費(fèi)者在品牌中感受到熟悉的文化元素和歸屬感，從而進(jìn)一步增強(qiáng)品牌的市場(chǎng)影響力。
2.3 對(duì)中國(guó)企業(yè)全球化品牌建設(shè)的綜合啟示
TCL的全球品牌塑造與本地文化融合的策略，不僅使其在全球市場(chǎng)中建立了廣泛的品牌影響力，也為中國(guó)企業(yè)提供了關(guān)于如何在逆全球化背景下打造全球品牌的重要參考。
（1）從“產(chǎn)品輸出”到“品牌引領(lǐng)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：全球化過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)應(yīng)避免僅依賴低價(jià)產(chǎn)品參與競(jìng)爭(zhēng)，而應(yīng)更加注重品牌的塑造與維護(hù)。中國(guó)企業(yè)需要從“產(chǎn)品出口”逐步過(guò)渡到“品牌出?！?，通過(guò)構(gòu)建強(qiáng)大的品牌形象，以高品質(zhì)、創(chuàng)新能力和可靠性為核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而在國(guó)際市場(chǎng)中占據(jù)有利地位。
（2）區(qū)域化與全球化的平衡：在建立品牌過(guò)程中，不僅需要統(tǒng)一的全球品牌形象，還應(yīng)根據(jù)不同市場(chǎng)的文化和消費(fèi)需求進(jìn)行靈活調(diào)整，推動(dòng)區(qū)域化的本地認(rèn)同感。通過(guò)靈活調(diào)整品牌策略和本地化營(yíng)銷(xiāo)，企業(yè)可以在各地建立與消費(fèi)者的深厚聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)全球擴(kuò)展與本地適應(yīng)的有機(jī)融合。
（3）全球價(jià)值觀與本地文化的雙向融合：在品牌建設(shè)中，文化交流與融合也至關(guān)重要。中國(guó)企業(yè)不僅將中國(guó)文化元素融入全球市場(chǎng)，還應(yīng)積極促進(jìn)品牌與本地文化的雙向融合。這種互動(dòng)不僅有助于品牌形象的本地化，還能增強(qiáng)品牌在國(guó)際市場(chǎng)中的文化共鳴和情感連接，從而提升品牌的影響力與忠誠(chéng)度。
3. 長(zhǎng)期本土化布局與市場(chǎng)深耕
在逆全球化趨勢(shì)下，國(guó)際市場(chǎng)的不確定性給全球企業(yè)帶來(lái)了巨大挑戰(zhàn)。TCL通過(guò)長(zhǎng)期本土化布局和市場(chǎng)深耕策略，不僅成功應(yīng)對(duì)了貿(mào)易保護(hù)主義和地緣政治風(fēng)險(xiǎn)，還在全球市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定增長(zhǎng)。這種戰(zhàn)略選擇不僅對(duì)TCL自身發(fā)展至關(guān)重要，也為中國(guó)企業(yè)在全球擴(kuò)張過(guò)程中提供了深刻的借鑒意義。
3.1 堅(jiān)持本土化布局，提升市場(chǎng)適應(yīng)力
TCL在全球化過(guò)程中，通過(guò)堅(jiān)持長(zhǎng)期本地化布局與市場(chǎng)深耕，提升了市場(chǎng)適應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)力，在關(guān)鍵市場(chǎng)建立了本土制造基地與運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，成功應(yīng)對(duì)關(guān)稅壁壘和市場(chǎng)準(zhǔn)入限制，滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求。同時(shí)，TCL通過(guò)持續(xù)的品牌投入和與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的深度互動(dòng)，在全球各地穩(wěn)步擴(kuò)大市場(chǎng)份額。這種長(zhǎng)期主義策略使TCL在復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境中保持增長(zhǎng)，并贏得了各地消費(fèi)者的信任與忠誠(chéng)。
對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示：
（1）長(zhǎng)期本土化策略是全球競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)：中國(guó)企業(yè)在全球擴(kuò)展過(guò)程中，不能僅關(guān)注短期市場(chǎng)回報(bào)，而應(yīng)制定長(zhǎng)期的本地化戰(zhàn)略。通過(guò)建立本土制造基地、研發(fā)中心和本土化運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，企業(yè)能夠深入融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)變化的適應(yīng)能力。
（2）深耕本地市場(chǎng)，建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：中國(guó)企業(yè)應(yīng)避免急功近利的短期行為，關(guān)注長(zhǎng)期的市場(chǎng)深耕與品牌建設(shè)。通過(guò)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)中建立長(zhǎng)期的渠道網(wǎng)絡(luò)、品牌認(rèn)知和客戶關(guān)系，企業(yè)能夠在動(dòng)蕩的市場(chǎng)環(huán)境中保持相對(duì)的穩(wěn)定性，并在市場(chǎng)回暖時(shí)迅速占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。
（3）投入本土化品牌建設(shè)，提升市場(chǎng)忠誠(chéng)度：長(zhǎng)期本土化品牌建設(shè)有助于企業(yè)與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者建立深厚的信任關(guān)系。中國(guó)企業(yè)進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)，應(yīng)重視本地化品牌的投入，通過(guò)持續(xù)的品牌宣傳、本地化廣告以及社區(qū)參與，逐步提升品牌在當(dāng)?shù)叵M(fèi)者中的認(rèn)知度和忠誠(chéng)度。
3.2 用本土化應(yīng)對(duì)逆全球化
逆全球化趨勢(shì)帶來(lái)的地緣政治緊張和市場(chǎng)保護(hù)主義，使得中國(guó)企業(yè)在全球化過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)不斷增加。TCL長(zhǎng)期堅(jiān)持本土化戰(zhàn)略，為中國(guó)企業(yè)提供了一種有效的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)路徑。通過(guò)本土化運(yùn)營(yíng)，TCL在逆全球化環(huán)境中，能夠更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)保護(hù)主義政策，規(guī)避貿(mào)易壁壘，減少全球貿(mào)易摩擦帶來(lái)的不利影響。
對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示：
（1）通過(guò)本土化運(yùn)營(yíng)應(yīng)對(duì)政策不確定性：企業(yè)在面對(duì)逆全球化風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，可以通過(guò)本土化運(yùn)營(yíng)減少對(duì)外部政策變化的依賴。中國(guó)企業(yè)在制定全球化戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注在目標(biāo)市場(chǎng)中的本土化投資和生產(chǎn)布局，通過(guò)在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、銷(xiāo)售和管理，增強(qiáng)對(duì)政策不確定性的應(yīng)對(duì)能力。
（2）構(gòu)建區(qū)域市場(chǎng)的穩(wěn)定性：在全球化遇到逆風(fēng)的背景下，中國(guó)企業(yè)需要更加注重在各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)中的穩(wěn)定性建設(shè)。通過(guò)本土化生產(chǎn)和長(zhǎng)期市場(chǎng)投入，企業(yè)可以在每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)中建立起穩(wěn)定的運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，形成區(qū)域間的互補(bǔ)和協(xié)同，減少對(duì)單一市場(chǎng)的依賴，從而在全球市場(chǎng)中構(gòu)建出更穩(wěn)健的業(yè)務(wù)體系。
3.3 對(duì)中國(guó)企業(yè)全球化戰(zhàn)略的綜合啟示
TCL的長(zhǎng)期本土化布局和市場(chǎng)深耕策略，為中國(guó)企業(yè)提供一個(gè)如何在逆全球化背景下實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的一種方式，即在全球市場(chǎng)中堅(jiān)持長(zhǎng)期主義策略，才能在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)不確定性時(shí)展現(xiàn)出較強(qiáng)的韌性和適應(yīng)力。
（1）長(zhǎng)期主義思維，夯實(shí)全球化發(fā)展基礎(chǔ)：TCL在全球化過(guò)程中始終堅(jiān)持長(zhǎng)期主義思維，著眼于未來(lái)的持續(xù)發(fā)展。這種思維對(duì)于中國(guó)企業(yè)在全球化過(guò)程中的成功至關(guān)重要。企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，全球化的成功不僅僅在于短期的市場(chǎng)占有率，更在于是否能夠在各個(gè)市場(chǎng)中建立長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
（2）構(gòu)建“深度本土化+全球協(xié)同”模式：通過(guò)長(zhǎng)期的本地化布局，TCL實(shí)現(xiàn)了與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的深度融合，同時(shí)在全球范圍內(nèi)保持了資源整合與協(xié)同的優(yōu)勢(shì)。中國(guó)企業(yè)在制定全球化戰(zhàn)略時(shí)，可以參考這一模式，通過(guò)在本地深耕的基礎(chǔ)上，利用全球資源優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)全球與本地的有效協(xié)同，達(dá)到雙向互動(dòng)的效果。
（3）持續(xù)投資本地市場(chǎng)，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力：TCL在逆全球化背景下的本土化戰(zhàn)略，使其在面對(duì)外部風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，能夠更加從容地調(diào)整戰(zhàn)略。中國(guó)企業(yè)在全球擴(kuò)張時(shí)，應(yīng)當(dāng)關(guān)注長(zhǎng)期的本地投資，避免在短期壓力下放棄既定戰(zhàn)略。通過(guò)持續(xù)投入本地市場(chǎng)，不僅能夠建立更加穩(wěn)固的市場(chǎng)基礎(chǔ)，還能提升企業(yè)在國(guó)際環(huán)境中的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
4. 全球本土化模式的互利三贏
在全球化進(jìn)程遇到逆全球化浪潮沖擊的背景下，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身發(fā)展與國(guó)家經(jīng)濟(jì)、所在國(guó)利益的三贏成為中國(guó)企業(yè)的關(guān)鍵課題。TCL正在努力通過(guò)“全球本土化”模式實(shí)現(xiàn)這種良性互動(dòng)，邁出可持續(xù)全球化第一步。
4.1 全球本土化模式的三方價(jià)值創(chuàng)造
TCL全球本土化模式的核心目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)、中國(guó)經(jīng)濟(jì)與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的三方價(jià)值創(chuàng)造。首先，TCL利用全球化的資源整合優(yōu)勢(shì)，提升生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)效率，推動(dòng)海外業(yè)務(wù)增長(zhǎng)；其次，海外業(yè)務(wù)做大也帶動(dòng)國(guó)內(nèi)出口，按照TCL計(jì)算，在海外銷(xiāo)售100美元產(chǎn)品，能帶動(dòng)國(guó)內(nèi)60美元零部件和材料出口，實(shí)現(xiàn)國(guó)際國(guó)內(nèi)雙循環(huán)相互促進(jìn)；再次，通過(guò)本土化生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)策略，為所在國(guó)創(chuàng)造了大量就業(yè)機(jī)會(huì)，促進(jìn)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。這種三方價(jià)值創(chuàng)造，不僅增強(qiáng)了TCL在國(guó)際市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，還提升了品牌的國(guó)內(nèi)外認(rèn)可度和市場(chǎng)接受度。
對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示：
（1）從“市場(chǎng)開(kāi)拓”到“價(jià)值共享”：中國(guó)企業(yè)在全球化過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)超越傳統(tǒng)的市場(chǎng)開(kāi)拓思路，更多地關(guān)注如何與所在國(guó)實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享。通過(guò)在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行投資和建設(shè)，創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)，企業(yè)可以在當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)中建立良好的形象，贏得更多的市場(chǎng)支持與合作機(jī)會(huì)。這種“價(jià)值共享”的理念，有助于企業(yè)在全球市場(chǎng)中贏得更廣泛的社會(huì)支持。
（2）推動(dòng)本地經(jīng)濟(jì)與企業(yè)發(fā)展的協(xié)同：當(dāng)企業(yè)的發(fā)展與所在國(guó)經(jīng)濟(jì)利益緊密結(jié)合，企業(yè)在應(yīng)對(duì)政策變化和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，將擁有更高的靈活性和穩(wěn)定性。中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)將企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)與所在國(guó)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，尋求合作共贏的機(jī)會(huì)，推動(dòng)本地經(jīng)濟(jì)與企業(yè)發(fā)展之間的協(xié)同效應(yīng)。
4.2 通過(guò)本土化生產(chǎn)增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游聯(lián)動(dòng)
TCL在波蘭、墨西哥等地設(shè)立的制造基地，從輸出產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榕c當(dāng)?shù)毓步üI(yè)能力，不僅滿足了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求，還帶動(dòng)了當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)和供應(yīng)鏈的上下游發(fā)展。通過(guò)這種本土化生產(chǎn)，TCL不僅提升了自身的供應(yīng)鏈靈活性，還促進(jìn)了所在國(guó)制造業(yè)的升級(jí)。這種模式使得企業(yè)與當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)鏈形成了深度聯(lián)動(dòng)，進(jìn)一步鞏固了企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)中的根基。
對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示：
（1）構(gòu)建區(qū)域化供應(yīng)鏈，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈延伸：中國(guó)企業(yè)在全球擴(kuò)展時(shí)，應(yīng)當(dāng)通過(guò)在重要市場(chǎng)建立制造基地和區(qū)域供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)，推動(dòng)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)鏈的延伸和發(fā)展。通過(guò)與當(dāng)?shù)毓?yīng)商和合作伙伴的協(xié)同，企業(yè)不僅能夠提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，還能在當(dāng)?shù)匦纬筛臃€(wěn)固的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)變化的適應(yīng)能力。
（2）在本地市場(chǎng)中發(fā)揮企業(yè)的帶動(dòng)作用：中國(guó)企業(yè)在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，不僅應(yīng)關(guān)注自身的發(fā)展，還應(yīng)主動(dòng)承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任，通過(guò)推動(dòng)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展、帶動(dòng)就業(yè)等方式，提升企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)中的影響力。通過(guò)在本地市場(chǎng)中發(fā)揮帶動(dòng)作用，企業(yè)能夠更好地融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，減少市場(chǎng)進(jìn)入壁壘，為長(zhǎng)期的市場(chǎng)發(fā)展創(chuàng)造有利條件。
4.3 對(duì)中國(guó)企業(yè)全球化模式的綜合啟示
在逆全球化背景下，中國(guó)企業(yè)出海的長(zhǎng)期探索不僅在于自身成長(zhǎng)，更在于如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)、中國(guó)經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)所在國(guó)的多贏格局。這種探索能否成功，將直接關(guān)系到中國(guó)企業(yè)在新形勢(shì)下能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的全球化。
（1）注重企業(yè)社會(huì)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的共贏：中國(guó)企業(yè)在全球化過(guò)程中，不僅要關(guān)注企業(yè)自身的成長(zhǎng)，還應(yīng)關(guān)注如何為所在國(guó)社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。通過(guò)在當(dāng)?shù)貏?chuàng)造就業(yè)、參與社區(qū)建設(shè)和推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，企業(yè)可以與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)建立更深厚的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與所在國(guó)的共同繁榮。
（2）從“輸出式全球化”向“共建式全球化”轉(zhuǎn)型：傳統(tǒng)的中國(guó)企業(yè)全球化模式更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)在海外市場(chǎng)中的輸出與擴(kuò)展，然而如今，中國(guó)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)化落地方面處于領(lǐng)先，可以通過(guò)與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)共同發(fā)展，提升所在國(guó)制造水平，實(shí)現(xiàn)從“輸出式全球化”向“共建式全球化”的轉(zhuǎn)型。這種共建模式不僅有助于企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)中建立更加穩(wěn)固的根基，也能為所在國(guó)的發(fā)展帶來(lái)更大的貢獻(xiàn)。
結(jié) 語(yǔ)
在全球化進(jìn)程中，面對(duì)地緣政治風(fēng)險(xiǎn)、貿(mào)易壁壘和市場(chǎng)差異等多重挑戰(zhàn)，中國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)的低成本擴(kuò)張模式已不再適用。全球市場(chǎng)的不確定性要求企業(yè)在全球整合與本地響應(yīng)之間找到新的平衡點(diǎn)，探索更加靈活高效的全球化路徑。通過(guò)融合全球整合戰(zhàn)略與本地化適應(yīng)，企業(yè)能夠更好地應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的國(guó)際環(huán)境，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
另一方面，盡管全球本土化模式在一定程度上幫助中國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)逆全球化的挑戰(zhàn)，但要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)國(guó)際化發(fā)展，仍需要深入探索解決以下關(guān)鍵問(wèn)題。首先，全球貿(mào)易壁壘的增加和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的提升，迫使企業(yè)在全球布局中加強(qiáng)合規(guī)性和風(fēng)險(xiǎn)管控能力。面對(duì)關(guān)稅壁壘、非關(guān)稅壁壘等貿(mào)易限制，除了建立靈活的供應(yīng)鏈管理和本地化調(diào)整，企業(yè)還需要建立全球風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系、加強(qiáng)與當(dāng)?shù)乩嫦嚓P(guān)者的溝通合作，也成為降低跨國(guó)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的必要措施。
其次，海外投資的監(jiān)管政策日益嚴(yán)格，尤其是美國(guó)、歐盟、英國(guó)等國(guó)家強(qiáng)化了對(duì)外資的安全審查。面對(duì)這些準(zhǔn)入門(mén)檻的提高，中國(guó)企業(yè)需要在投資戰(zhàn)略上做出更深入的本地化調(diào)整。通過(guò)與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和機(jī)構(gòu)的合作、實(shí)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及增加當(dāng)?shù)赝顿Y，有助于提高企業(yè)的政策合規(guī)性和市場(chǎng)接受度，從而更順利地進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)。此外，注重企業(yè)社會(huì)責(zé)任，主動(dòng)參與社區(qū)建設(shè)，也有助于緩解投資審查壓力，提升品牌的可信度和認(rèn)可度。
最后，技術(shù)限制日益加劇，使得中國(guó)企業(yè)在全球化進(jìn)程中向產(chǎn)業(yè)鏈上游攀升的難度增加。為應(yīng)對(duì)全球技術(shù)出口管制和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)壁壘，企業(yè)需要加大自主創(chuàng)新投入，推動(dòng)技術(shù)研發(fā)和核心能力的本地化建設(shè)。同時(shí)，通過(guò)全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的布局，吸納國(guó)際化人才和技術(shù)資源，減少對(duì)外部技術(shù)的依賴，增強(qiáng)技術(shù)自給能力。這不僅能幫助企業(yè)在面臨技術(shù)封鎖時(shí)保持競(jìng)爭(zhēng)力，也能提升其在國(guó)際市場(chǎng)中的議價(jià)能力。
總體而言，面對(duì)日益嚴(yán)峻的逆全球化環(huán)境，TCL和其他中國(guó)企業(yè)在全球擴(kuò)展中不斷優(yōu)化戰(zhàn)略，以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、本地化合作和多層次風(fēng)險(xiǎn)管理為核心，探索更加可持續(xù)的全球化路徑。這一過(guò)程不僅幫助企業(yè)更好地應(yīng)對(duì)地緣政治風(fēng)險(xiǎn)、貿(mào)易壁壘和技術(shù)限制等復(fù)雜挑戰(zhàn)，也有助于企業(yè)與全球市場(chǎng)形成更緊密的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的穩(wěn)健發(fā)展。通過(guò)全球整合與本地響應(yīng)的平衡，中國(guó)企業(yè)逐步在國(guó)際市場(chǎng)中建立起深厚的根基，為未來(lái)的全球競(jìng)爭(zhēng)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
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9.Casanova, L. (2024). Globalization and M&A strategies of Chinese multinational corporations. Journal of Strategic Management.
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18.Wei, Z. (2010). The literature on Chinese outward FDI. Multinational Business Review.
19.王輝耀, 苗綠主編. (2014). 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化報(bào)告(2014). 社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社.
20.王輝耀, 苗綠主編. (2015). 中國(guó)企業(yè)全球化報(bào)告(2015). 社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社.
21.王輝耀, 苗綠主編. (2016). 中國(guó)企業(yè)全球化報(bào)告(2016). 社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社.
22.王輝耀, 苗綠主編. (2017). 中國(guó)企業(yè)全球化報(bào)告(2017). 社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社.
23.王輝耀, 苗綠主編. (2018). 中國(guó)企業(yè)全球化報(bào)告(2018). 社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社.
24.王輝耀, 苗綠主編. (2020). 中國(guó)企業(yè)全球化報(bào)告(2020). 社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社.
25.王輝耀, 苗綠主編. (2022). 中國(guó)企業(yè)全球化報(bào)告(2021-2022). 社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社.
26.王輝耀, 苗綠主編. (2021). 全球化與逆全球化. 社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社.
27.王輝耀, 苗綠主編. (2021). 出海潮:中國(guó)企業(yè)的全球化新機(jī)遇. 社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版
28.王輝耀, 苗綠主編. (2023). 大鈔澎湃:全球資本市場(chǎng)與中國(guó)機(jī)遇. 社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社.
附件二 關(guān)于全球化智庫(kù)（CCG）及課題組
全球化智庫(kù)介紹
全球化智庫(kù)（Center for China and Globalization，CCG）是中國(guó)領(lǐng)先的國(guó)際化社會(huì)智庫(kù)，成立于2008年，是唯一獲得聯(lián)合國(guó)特別咨商地位的中國(guó)智庫(kù)，也是首個(gè)進(jìn)入世界百?gòu)?qiáng)的中國(guó)社會(huì)智庫(kù)，在國(guó)內(nèi)外多個(gè)權(quán)威智庫(kù)排行榜單均被評(píng)為中國(guó)社會(huì)智庫(kù)第一。CCG 被人社部授予博士后科研工作站，并擁有獨(dú)立招收博士后資質(zhì)，是中聯(lián)部“一帶一路”智庫(kù)聯(lián)盟理事單位，中央人才工作協(xié)調(diào)小組全國(guó)人才理論研究基地，人社部中國(guó)人才研究會(huì)國(guó)際人才專業(yè)委員會(huì)所在地，財(cái)政部“美國(guó)研究智庫(kù)聯(lián)盟”創(chuàng)始理事單位，中國(guó)公共關(guān)系協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)單位，是“國(guó)際青年領(lǐng)袖對(duì)話（GYLD）”項(xiàng)目的秘書(shū)處所在地。2021年，CCG發(fā)起的“國(guó)際青年領(lǐng)袖對(duì)話（GYLD）”項(xiàng)目獲得了習(xí)近平主席回信。CCG 總部位于北京，在國(guó)內(nèi)外有多個(gè)分支機(jī)構(gòu)和海外代表，擁有全職智庫(kù)研究和專業(yè)人員百余人。CCG 秉承“國(guó)際化、影響力、建設(shè)性”的專業(yè)定位，堅(jiān)持“以全球視野為中國(guó)建言，以中國(guó)智慧為全球獻(xiàn)策”，致力于全球化、全球治理、國(guó)際關(guān)系、國(guó)際經(jīng)貿(mào)與投資、國(guó)際人才與企業(yè)全球化、一帶一路、華人華僑及智庫(kù)發(fā)展等領(lǐng)域的深入研究。
課題組成員：
王輝耀 全球化智庫(kù)（CCG）創(chuàng)始人兼理事長(zhǎng)、教授、博導(dǎo)
苗 綠 全球化智庫(kù)（CCG）聯(lián)合創(chuàng)始人兼秘書(shū)長(zhǎng)、高級(jí)研究員
王曉楓 全球化智庫(kù)（CCG）國(guó)際合作事務(wù)總監(jiān)、研究員
劉 宏 全球化智庫(kù)（CCG）副主任、高級(jí)研究員
唐蓓潔 全球化智庫(kù)（CCG）副秘書(shū)長(zhǎng)
張 偉 全球化智庫(kù)（CCG）副秘書(shū)長(zhǎng)、高級(jí)研究員
鄭金連 全球化智庫(kù)（CCG）副主任、研究總監(jiān)、高級(jí)研究員
高志凱 全球化智庫(kù)（CCG）副主任
王子辰 全球化智庫(kù)（CCG）國(guó)際傳播總監(jiān)、研究員
侯少麗 全球化智庫(kù)（CCG）研究部副總監(jiān)、副研究員
全球化智庫(kù)（CCG）吳夢(mèng)啟，研究助理金桉加、俞歌揚(yáng)、柳鷥洋、美編曹茜，對(duì)本報(bào)告的資料收集、討論、翻譯、編輯、設(shè)計(jì)做出了貢獻(xiàn)。
本報(bào)告得到企業(yè)全球化領(lǐng)域?qū)＜业闹С郑诖颂貏e感謝泛太平洋集團(tuán)董事長(zhǎng)、波士頓咨詢集團(tuán)高級(jí)顧問(wèn)劉持金先生提供的寶貴建議。由于撰寫(xiě)和編輯匆促，報(bào)告中難免出現(xiàn)紕漏。歡迎社會(huì)各界批評(píng)指正，以便我們?cè)谖磥?lái)的研究工作中獲得進(jìn)益。
