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CCG報(bào)告 |《中國企業(yè)全球化報(bào)告-TCL案例研究》

近日,《中國企業(yè)全球化:適應(yīng)變革中的世界—TCL案例研究》主題研究報(bào)告在京正式發(fā)布。

《中國企業(yè)全球化:適應(yīng)變革中的世界—TCL案例研究》主題研究報(bào)告由全球化智庫(CCG)以TCL為樣本研究開發(fā)。該報(bào)告運(yùn)用哈佛大學(xué)商學(xué)院教授Christopher Bartlett和倫敦商學(xué)院教授Sumantra Ghoshal提出的【全球整合與本地響應(yīng)】矩陣模型,深度分析中國企業(yè)與TCL全球化發(fā)展歷程,總結(jié)提煉TCL本土化經(jīng)驗(yàn)與方法論,并呈現(xiàn)TCL全球化關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)國際并購具備長線價(jià)值的最新觀點(diǎn)。

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目 錄


報(bào)告主旨

第一部分 全球化戰(zhàn)略矩陣與中國企業(yè)全球化

一、理論框架概述

二、矩陣模型在中國企業(yè)全球化進(jìn)程中的應(yīng)用

1. 國際戰(zhàn)略的早期應(yīng)用

2. 向全球戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型

3. 多國本地化戰(zhàn)略的嘗試

4. 邁向超全球化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)

第二部分 TCL全球化歷程

1. 早期的國際戰(zhàn)略:從產(chǎn)品國際化到試水本土化

2. 國際并購:邁向全球戰(zhàn)略階段

3. 深耕多國市場:構(gòu)建本土響應(yīng)能力

4. 超全球化階段:打造全球協(xié)同驅(qū)動(dòng)的出海模式

第三部分 TCL模式:逆全球化背景下的出海戰(zhàn)略啟示

1. 跨區(qū)域資源整合與供應(yīng)鏈協(xié)同

2. 全球品牌塑造與本地文化融合

3. 長期本土化布局與市場深耕

4. 全球本土化模式的互利三贏

結(jié) 語

附件一 參考文獻(xiàn)

附件二 關(guān)于全球化智庫(CCG)及課題組


報(bào)告主旨

在全球市場日益復(fù)雜、逆全球化趨勢抬頭的背景下,傳統(tǒng)的低成本擴(kuò)張模式已不再適用。中國企業(yè)面臨地緣政治、貿(mào)易壁壘和合規(guī)等多重挑戰(zhàn),需在全球整合與本地響應(yīng)之間尋求新的平衡點(diǎn)。全球協(xié)同戰(zhàn)略因此成為中國企業(yè)出海的重要指導(dǎo)方針。

TCL作為中國企業(yè)全球化的先鋒,通過全球本土化(Glocalization)模式,將全球資源整合與本地市場響應(yīng)結(jié)合起來,極大提升了運(yùn)營效率與市場適應(yīng)性。該模式不僅幫助TCL克服全球市場的復(fù)雜性,同時(shí)也在市場所在國家創(chuàng)造了就業(yè)機(jī)會(huì),帶動(dòng)了當(dāng)?shù)毓I(yè)的發(fā)展,體現(xiàn)了企業(yè)與所在國共贏的理念。這一模式為其他中國企業(yè)在當(dāng)前復(fù)雜國際環(huán)境下提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。本報(bào)告通過TCL全球化發(fā)展案例并結(jié)合第三方專家采訪,分析其全球本地化戰(zhàn)略的實(shí)踐與成效,探討TCL在全球整合與本地響應(yīng)之間如何取得平衡,以及如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)與市場所在國家的雙贏局面。

第一部分 全球化戰(zhàn)略矩陣與中國企業(yè)全球化

一、理論框架概述

企業(yè)的全球擴(kuò)展需要在全球整合(Global Integration)與本地響應(yīng)(Local Responsiveness)之間找到合適的平衡點(diǎn)。全球整合強(qiáng)調(diào)通過標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、流程和規(guī)模經(jīng)濟(jì)來提高運(yùn)營效率,從而降低成本,提升全球市場的競爭力。而本地響應(yīng)則要求企業(yè)針對(duì)各個(gè)國家和地區(qū)的特殊文化、消費(fèi)者需求、政策法規(guī)等做出靈活調(diào)整,以更好地適應(yīng)不同市場的獨(dú)特需求。如何在這兩者之間找到最佳平衡,是全球化戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵。

由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授Christopher Bartlett和倫敦商學(xué)院教授Sumantra Ghoshal提出的矩陣模型(Transnational Strategy Matrix),為企業(yè)全球化戰(zhàn)略提供理論依據(jù)。矩陣模型根據(jù)全球整合與本地響應(yīng)的高低程度將全球化戰(zhàn)略劃分為四種類型,企業(yè)需要根據(jù)市場需求和競爭環(huán)境,靈活選擇其在不同發(fā)展階段的出海戰(zhàn)略。

■ 國際戰(zhàn)略(International Strategy):企業(yè)主要通過標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)向全球市場擴(kuò)展,幾乎不進(jìn)行本地化調(diào)整。這種戰(zhàn)略通常適用于技術(shù)門檻較低、消費(fèi)者需求相對(duì)一致的行業(yè)。在這種戰(zhàn)略下,企業(yè)的核心產(chǎn)品保持一致,僅在少數(shù)環(huán)節(jié)做出本地化調(diào)整,如定價(jià)和分銷網(wǎng)絡(luò)。

■多國本地化戰(zhàn)略(Multidomestic Strategy):企業(yè)根據(jù)每個(gè)市場的獨(dú)特需求進(jìn)行高度本地化的調(diào)整。多國本地化戰(zhàn)略注重滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的差異化需求,企業(yè)通常會(huì)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷、分銷等環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整,以確保其產(chǎn)品和服務(wù)能夠更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅奶囟ㄐ枨蟆?/p>

■全球戰(zhàn)略(Global Strategy):企業(yè)通過在全球范圍內(nèi)推行統(tǒng)一的戰(zhàn)略,利用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)來追求規(guī)模經(jīng)濟(jì),降低成本。全球戰(zhàn)略適用于那些技術(shù)門檻高、市場需求相對(duì)一致的行業(yè),企業(yè)能夠通過統(tǒng)一的生產(chǎn)、供應(yīng)鏈和營銷策略,在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營。

■超全球化戰(zhàn)略(Transnational Strategy):超全球化戰(zhàn)略結(jié)合了全球整合與本地響應(yīng)的優(yōu)勢。企業(yè)在全球范圍內(nèi)整合其核心功能,如研發(fā)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)和管理,同時(shí)根據(jù)各市場的需求進(jìn)行靈活調(diào)整。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)具備較強(qiáng)的全球協(xié)調(diào)能力和本地市場響應(yīng)能力,能夠在不同市場之間實(shí)現(xiàn)靈活的資源調(diào)配與戰(zhàn)略調(diào)整。

通過以上不同的戰(zhàn)略選擇,企業(yè)能夠根據(jù)其所在行業(yè)的特性和全球市場的發(fā)展階段,找到適合自己的全球化路徑。隨著全球化進(jìn)程的加深,越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到,單一的全球整合或本地響應(yīng)策略已不足以應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜的全球市場環(huán)境。企業(yè)需要在這兩者之間進(jìn)行靈活調(diào)整,以應(yīng)對(duì)全球市場的多樣性和不確定性。

二、矩陣模型在中國企業(yè)全球化進(jìn)程中的應(yīng)用

在全球化的歷程中,中國企業(yè)從最初依賴出口驅(qū)動(dòng),逐步向兼顧全球整合與本地響應(yīng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。伴隨中國經(jīng)濟(jì)的開放與市場化進(jìn)程,中國企業(yè)經(jīng)歷了從低成本生產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品出口,到整合全球資源并適應(yīng)各地市場的逐步演變。在這一過程中,企業(yè)不斷調(diào)整戰(zhàn)略,以應(yīng)對(duì)多變的全球市場需求和挑戰(zhàn)。矩陣模型為這一演進(jìn)過程提供了清晰的框架,通過不同階段的全球化策略,幫助中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)了從國際市場上的“制造代工”角色,逐步過渡到品牌化、市場化的全球競爭者。

1. 國際戰(zhàn)略的早期應(yīng)用

在全球化初期,許多中國企業(yè)采用了“國際戰(zhàn)略”,即依靠成本優(yōu)勢將標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品直接出口到全球市場。這一策略在改革開放后逐漸興起,成為當(dāng)時(shí)中國企業(yè)快速打開海外市場的主要方式。彼時(shí)的中國經(jīng)濟(jì)處于快速增長階段,勞動(dòng)力和生產(chǎn)成本相對(duì)低廉,使中國成為全球制造中心,吸引了眾多國際產(chǎn)業(yè)鏈的轉(zhuǎn)移。在20世紀(jì)80至90年代,全球制造業(yè)在發(fā)達(dá)國家的生產(chǎn)成本不斷攀升,許多企業(yè)開始將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包或轉(zhuǎn)移至成本更低的發(fā)展中國家。中國企業(yè)借此機(jī)會(huì),通過“來料加工”“三來一補(bǔ)”(來料加工、來件裝配、來樣加工和補(bǔ)償貿(mào)易)等方式參與全球供應(yīng)鏈,迅速提升了其在全球市場的出口份額。

家電行業(yè)最為明顯,中國家電企業(yè)的出口始于20世紀(jì)80年代初期,伴隨改革開放政策的實(shí)施,家電企業(yè)如海爾、長虹、康佳等開始向海外市場試水,主要以“來料加工”和“代工貼牌”的形式銷往東南亞和非洲等地。到90年代初,這些企業(yè)逐步在東南亞、中東和非洲建立了穩(wěn)定的出口渠道,部分企業(yè)還在海外設(shè)立生產(chǎn)基地,以降低成本、提高競爭力。

這一時(shí)期的實(shí)踐為中國企業(yè)帶來了大量的出口收入,也幫助其積累了生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和外匯儲(chǔ)備,但同時(shí)暴露出品牌、技術(shù)和渠道方面的短板。面對(duì)這些挑戰(zhàn),中國企業(yè)逐漸意識(shí)到,僅依靠國際戰(zhàn)略中的“低成本、規(guī)?;隹凇币巡蛔阋跃S持在全球市場的競爭優(yōu)勢,亟需在下一階段探索更高層次的全球化戰(zhàn)略。

2. 向全球戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型

進(jìn)入21世紀(jì),中國企業(yè)的全球化環(huán)境發(fā)生了顯著變化。隨著全球化進(jìn)程的深入,代工生產(chǎn)和廉價(jià)出口已不再是它們唯一的競爭優(yōu)勢。自中國加入世貿(mào)組織(WTO)以來,中國企業(yè)獲得了前所未有的市場準(zhǔn)入機(jī)會(huì),但同時(shí)也面臨更為激烈的國際競爭壓力。在國際市場中,技術(shù)壁壘、品牌認(rèn)知度、專利和知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題,以及文化和管理模式的差異,成為中國企業(yè)全球化之路上的重大挑戰(zhàn)。

這一階段,中國企業(yè)的部分海外擴(kuò)展嘗試遇到了挫折,例如康佳在2000年代初嘗試進(jìn)入美國市場,但未能取得成功。當(dāng)時(shí),康佳不僅面臨市場競爭激烈、渠道管理復(fù)雜的難題,在品牌知名度和本地化運(yùn)營上也相對(duì)薄弱,未能有效滿足美國消費(fèi)者的需求和偏好,最終導(dǎo)致其拓展受阻。同一時(shí)期,長虹在美國市場的拓展也遭遇挫折,主要因?yàn)槿狈ζ放朴绊懥?、?duì)本土合作伙伴過度依賴、以及對(duì)海外市場風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不足,為其全球化戰(zhàn)略帶來了深刻的教訓(xùn)。

這些挫折使得中國企業(yè)認(rèn)識(shí)到,單靠價(jià)格優(yōu)勢已無法建立持久的國際競爭力,而必須通過提升產(chǎn)品附加值、增強(qiáng)品牌認(rèn)知度和構(gòu)建本地化服務(wù)體系來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。許多中國企業(yè)因而開始進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,從出口導(dǎo)向的低端產(chǎn)品供應(yīng)商,逐步向全球戰(zhàn)略型企業(yè)轉(zhuǎn)型,以期在國際市場中塑造更高端的品牌形象,獲取可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

全球戰(zhàn)略的核心在于整合與利用全球資源,特別是通過跨國并購獲得技術(shù)和市場準(zhǔn)入。通過這一過程,中國企業(yè)可以縮短研發(fā)周期、提升創(chuàng)新能力并降低生產(chǎn)成本。例如,通過跨國并購,企業(yè)可以迅速獲得當(dāng)?shù)氐钠放?、銷售渠道和技術(shù)專長,從而加快全球布局。這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不僅提升了中國企業(yè)在國際市場上的競爭力,還推動(dòng)了它們的全球品牌建設(shè),顯著增強(qiáng)了在國際市場中的影響力。這一時(shí)期的著名國際并購案例包括聯(lián)想并購IBM、TCL并購湯姆遜彩電、吉利并購沃爾沃等,為中國企業(yè)全球化實(shí)踐邁出新的探索。

3.多國本地化戰(zhàn)略的嘗試

隨著全球市場的日益復(fù)雜化,中國企業(yè)逐漸意識(shí)到,全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略已不足以滿足不同市場的多樣化需求。特別是在歐美等發(fā)達(dá)市場,這些國家的消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、功能、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和合規(guī)性要求極為嚴(yán)格,同時(shí),在一些新興市場,為了建設(shè)本國工業(yè)能力,當(dāng)?shù)卣l(fā)重視本地化生產(chǎn),希望外資企業(yè)增加本地生產(chǎn)附加值,而非僅將其視為消費(fèi)市場,因此通過關(guān)稅等手段促使企業(yè)進(jìn)行本地化生產(chǎn)。消費(fèi)需求和政策壁壘的雙重因素共同倒逼中國企業(yè)在全球化進(jìn)程中重視多國本地化響應(yīng)能力。

多國本地化戰(zhàn)略的核心在于“因地制宜”——不僅要求企業(yè)靈活應(yīng)對(duì)不同國家的法規(guī)和市場需求,還要深入了解當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣、文化特色以及服務(wù)偏好。在這種戰(zhàn)略模式下,中國企業(yè)不僅在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)方面進(jìn)行本地化調(diào)整,還在市場營銷、品牌塑造和售后服務(wù)上深入本地化。例如,企業(yè)在廣告和品牌宣傳中融入當(dāng)?shù)匚幕?、語言和價(jià)值觀,以增強(qiáng)品牌的親和力和接受度。此外,企業(yè)還通過設(shè)立本地生產(chǎn)基地和研發(fā)中心,組建本土團(tuán)隊(duì)等舉措,縮短供應(yīng)鏈、應(yīng)對(duì)政策限制、提升市場響應(yīng)速度,同時(shí)降低物流和生產(chǎn)成本,確保產(chǎn)品質(zhì)量。

4. 邁向超全球化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)

2017年,特朗普上臺(tái)后發(fā)動(dòng)中美貿(mào)易戰(zhàn),用單邊主義打破WTO主導(dǎo)全球貿(mào)易體系,全球化形勢出現(xiàn)逆轉(zhuǎn),保護(hù)主義抬頭、貿(mào)易摩擦加劇。之后,中美之間的地緣政治沖突愈演愈烈,使得全球經(jīng)濟(jì)秩序趨于復(fù)雜化和不確定化。新冠疫情進(jìn)一步暴露了全球供應(yīng)鏈的脆弱性,各國開始重新審視其供應(yīng)鏈的韌性和安全性,推動(dòng)“去中國化”和“本地化生產(chǎn)”的政策加速落地,逆全球化趨勢逐漸明顯。

在當(dāng)前國際環(huán)境下,中國企業(yè)傳統(tǒng)的全球化模式正面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。以往依賴的低成本生產(chǎn)、規(guī)模效應(yīng)和統(tǒng)一供應(yīng)鏈優(yōu)勢已不再能夠完全適應(yīng)愈發(fā)復(fù)雜的全球市場需求。如今,各國的保護(hù)主義政策不斷增加,市場準(zhǔn)入門檻也在持續(xù)提升。許多國家,尤其是歐美發(fā)達(dá)國家,為保護(hù)本國產(chǎn)業(yè)而對(duì)中國出口產(chǎn)品施加關(guān)稅和限制性產(chǎn)業(yè)政策。

這一環(huán)境迫使中國企業(yè)在國際擴(kuò)展中調(diào)整策略,采用更加靈活、深度本地化的模式,以應(yīng)對(duì)保護(hù)主義浪潮下全球市場需求。為了在不同國家的復(fù)雜環(huán)境中立足,中國企業(yè)不僅需要克服關(guān)稅壁壘,還需積極適應(yīng)各國的產(chǎn)業(yè)政策,通過在當(dāng)?shù)赝顿Y、生產(chǎn)和招聘等方式,展現(xiàn)對(duì)本地經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn),才能在保護(hù)主義抬頭的全球市場中持續(xù)拓展。

在新形勢下,中國企業(yè)開始向“超全球化”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,即在全球資源整合的基礎(chǔ)上增加對(duì)本地市場的響應(yīng)能力,即一方面要通過全球布局實(shí)現(xiàn)資源的高效配置,提升自身技術(shù)優(yōu)勢,另一方面還要具備快速適應(yīng)本地市場的能力。這種戰(zhàn)略不僅需要企業(yè)在全球范圍內(nèi)建立生產(chǎn)、研發(fā)和供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò),還要求企業(yè)在各個(gè)市場具備本地化運(yùn)營的靈活性,能夠快速調(diào)整產(chǎn)品和策略以應(yīng)對(duì)各地市場的不同需求。

中國企業(yè)在轉(zhuǎn)向超全球化過程中面臨的挑戰(zhàn)

對(duì)于中國企業(yè)而言,超全球化戰(zhàn)略不僅是應(yīng)對(duì)國際環(huán)境變化的手段,更是向更高層次競爭力邁進(jìn)的重要步驟。中國企業(yè)需要積極探索并制定符合自身特點(diǎn)的超全球化戰(zhàn)略,在探索超全球化戰(zhàn)略的過程中,中國企業(yè)需要克服一系列內(nèi)部和外部的挑戰(zhàn),具體包括以下幾個(gè)方面:

(1)貿(mào)易壁壘和監(jiān)管挑戰(zhàn):各國為保護(hù)本國市場,針對(duì)中國出口產(chǎn)品設(shè)置高額關(guān)稅和限制性準(zhǔn)入條件,使得中國企業(yè)在這些市場的運(yùn)營成本顯著增加,尤其是在發(fā)達(dá)市場,反傾銷稅、關(guān)稅配額及非關(guān)稅壁壘的頻繁出現(xiàn)進(jìn)一步抬高了市場準(zhǔn)入門檻,壓縮企業(yè)利潤空間。與此同時(shí),監(jiān)管挑戰(zhàn)也愈加復(fù)雜,許多國家加強(qiáng)對(duì)外資投資的安全審查,特別是在技術(shù)密集型和敏感行業(yè),這為中國企業(yè)的海外投資帶來不確定性。此外,隨著全球?qū)?shù)據(jù)隱私和安全的重視,各國對(duì)數(shù)據(jù)流動(dòng)的合規(guī)性提出了更高要求。在這種多重壁壘下,中國企業(yè)需要提高本地響應(yīng)能力應(yīng)對(duì)復(fù)雜的貿(mào)易和監(jiān)管要求。

(2)供應(yīng)鏈韌性建設(shè):超全球化戰(zhàn)略還要求企業(yè)具備靈活應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈中斷的能力,特別是在政策不確定性加大的情況下。中國企業(yè)需要在全球范圍內(nèi)建立多元化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò),通過分散生產(chǎn)和采購基地來降低集中化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。這不僅涉及供應(yīng)鏈重構(gòu)的成本問題,還需考慮不同市場的勞動(dòng)力、環(huán)保和運(yùn)營成本等因素,以實(shí)現(xiàn)更具韌性的供應(yīng)鏈管理。

(3)文化和管理適應(yīng)性:跨國經(jīng)營需要面對(duì)不同的文化和管理模式差異。在轉(zhuǎn)向超全球化的過程中,中國企業(yè)需要加強(qiáng)本地化的管理能力,培養(yǎng)理解當(dāng)?shù)厥袌龅墓芾韴F(tuán)隊(duì)。這包括制定靈活的管理策略,尊重各地的文化習(xí)俗和價(jià)值觀,以便在各地市場中建立更強(qiáng)的品牌認(rèn)同感。同時(shí),企業(yè)在全球整合的過程中還需確保不同地區(qū)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作效率,減少文化沖突對(duì)運(yùn)營效率的影響。

(4)創(chuàng)新與技術(shù)升級(jí):在當(dāng)前技術(shù)快速發(fā)展的背景下,全球市場對(duì)產(chǎn)品的科技含量、創(chuàng)新能力和研發(fā)水平提出了更高要求。中國企業(yè)在轉(zhuǎn)向超全球化過程中,必須加大研發(fā)投入,提升技術(shù)創(chuàng)新能力,以滿足不同市場的需求。例如,在消費(fèi)電子領(lǐng)域,企業(yè)需根據(jù)不同國家的用戶偏好和技術(shù)發(fā)展水平推出定制化產(chǎn)品。這要求企業(yè)在全球設(shè)立研發(fā)中心,實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新的全球分布。

(5)品牌塑造與市場競爭:中國企業(yè)在國際市場上普遍面臨品牌知名度較低的問題,尤其是在歐美等成熟市場,消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠度較高。要在超全球化背景下立足,企業(yè)需建立強(qiáng)大的品牌形象,并在各地市場實(shí)施有效的品牌推廣策略,以增強(qiáng)消費(fèi)者的信任度。這一過程中,企業(yè)還需應(yīng)對(duì)來自本土品牌和其他跨國公司的激烈競爭,如何在維護(hù)品牌統(tǒng)一性的同時(shí)適應(yīng)本地化需求,是一大挑戰(zhàn)。

為了應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn),中國企業(yè)需要積極探索并制定符合自身特點(diǎn)的超全球化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略是進(jìn)一步適應(yīng)復(fù)雜國際環(huán)境的關(guān)鍵路徑。要成功實(shí)施這一戰(zhàn)略,中國企業(yè)必須在全球資源配置、本地市場適應(yīng)、品牌形象構(gòu)建和合規(guī)管理等方面持續(xù)提升能力。

第二部分 TCL全球化歷程

作為中國企業(yè)全球化的先行者之一,TCL經(jīng)過多年的探索與實(shí)踐,逐步形成了一條獨(dú)特的超全球化戰(zhàn)略。這一歷程充滿了挑戰(zhàn)與挫折,但正是這些寶貴的經(jīng)驗(yàn),使TCL在復(fù)雜多變的國際市場中找到了一條適應(yīng)性強(qiáng)、富有韌性的道路。面對(duì)全球合規(guī)要求的日益嚴(yán)格、供應(yīng)鏈的多元化需求、文化與管理的適應(yīng)性考驗(yàn),以及技術(shù)創(chuàng)新的壓力,TCL通過全球資源整合和靈活的本地化調(diào)整,構(gòu)建起應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)的綜合策略。TCL的全球化發(fā)展不僅體現(xiàn)了矩陣模式的普遍規(guī)律,更展現(xiàn)了其在海外市場中靈活應(yīng)對(duì)、多層次布局的獨(dú)特探索。這一過程并非簡單的線性推進(jìn),而是在全球化與本地化的動(dòng)態(tài)演變中逐步形成,為中國企業(yè)在逆全球化背景下尋找長期競爭優(yōu)勢提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

1. 早期的國際戰(zhàn)略:從產(chǎn)品國際化到試水本土化

TCL的全球化歷程可以追溯到上世紀(jì)末。在當(dāng)時(shí),中國經(jīng)濟(jì)正處于改革開放的初期階段,國內(nèi)市場逐步開放,外資企業(yè)進(jìn)入中國設(shè)立工廠,借助廉價(jià)勞動(dòng)力和相對(duì)低廉的生產(chǎn)成本,中國企業(yè)也開始抓住全球化的機(jī)遇,逐步參與國際分工體系。在此背景下,TCL作為中國最早期的大型消費(fèi)電子企業(yè)之一,也積極參與了這一全球化進(jìn)程。

1.1標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的國際化策略

在全球化的初期,TCL采用了典型的國際化戰(zhàn)略,通過標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和低成本優(yōu)勢,快速進(jìn)入國際市場。TCL的競爭優(yōu)勢主要源自低成本生產(chǎn)和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品輸出。依托中國的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢,TCL能夠以較低的價(jià)格批量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的電子產(chǎn)品,為其出口戰(zhàn)略提供了強(qiáng)有力的支持。TCL早期主要生產(chǎn)磁帶和電話機(jī)等產(chǎn)品,并將這些產(chǎn)品出口到越南、印度、菲律賓等新興市場,憑借價(jià)格優(yōu)勢迅速占領(lǐng)一定市場份額。這種策略在全球化初期幫助TCL建立良好市場基礎(chǔ)。

1.2越南市場的早期成功與本土化嘗試

TCL在推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品出口的同時(shí),積極在目標(biāo)國家市場嘗試本土化策略。在越南市場,TCL采取了本土化產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的雙管齊下戰(zhàn)略,通過“農(nóng)村包圍城市”的模式逐漸贏得市場認(rèn)可。針對(duì)越南農(nóng)村地區(qū)頻繁的雷電天氣和信號(hào)接收不佳的情況,TCL開發(fā)了具備防雷和超強(qiáng)信號(hào)接收功能的球面電視,滿足了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求,成為其在越南市場的獨(dú)特賣點(diǎn)。此外,TCL通過舉辦省級(jí)經(jīng)銷商會(huì)議,與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商密切合作,逐步建立覆蓋全國的分銷網(wǎng)絡(luò)。在農(nóng)村市場取得成功后,TCL逐步將品牌推廣至河內(nèi)和胡志明市等大城市,輔以廣告投放和“三年免費(fèi)保修”政策,成功贏得了城市消費(fèi)者的信任。

1.3發(fā)達(dá)市場的挑戰(zhàn)與局限

盡管TCL在新興市場取得一定成功,但在進(jìn)入發(fā)達(dá)市場時(shí)卻面臨諸多挑戰(zhàn)。與新興市場不同,發(fā)達(dá)市場的消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、品牌價(jià)值和售后服務(wù)的要求更高,僅靠低成本標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品在這些市場中不能奏效。發(fā)達(dá)市場消費(fèi)者更愿意為技術(shù)創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)品牌支付溢價(jià),而TCL在這些方面的短板導(dǎo)致其產(chǎn)品競爭力不足。TCL品牌在發(fā)達(dá)市場認(rèn)知度也較低,發(fā)達(dá)市場品牌忠誠度較強(qiáng),TCL作為一個(gè)新興的中國品牌,在與國際大品牌的競爭中難以獲得消費(fèi)者的信任。這種品牌和技術(shù)上的不足,使得TCL在發(fā)達(dá)市場的擴(kuò)展受到了顯著限制。

2. 國際并購:邁向全球戰(zhàn)略階段

TCL 的國際戰(zhàn)略推動(dòng)了快速市場擴(kuò)展,并嘗試實(shí)現(xiàn)本土化,但同時(shí)暴露出銷售服務(wù)體系和本地生產(chǎn)掌控不足的問題。這一問題被TCL創(chuàng)始人、董事長李東生稱為“兩頭在外”。2004年,TCL并購法國湯姆遜(Thomson)彩電業(yè)務(wù),成為突破這一限制的重要一步。這次并購不僅是TCL從“國際戰(zhàn)略”向“全球戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型的起點(diǎn),更為其后續(xù)的全球本土化奠定基礎(chǔ)。湯姆遜彩電業(yè)務(wù)不僅為TCL提供進(jìn)入歐美市場的戰(zhàn)略價(jià)值,同時(shí)也為TCL帶來了在技術(shù)轉(zhuǎn)型和跨文化管理上的寶貴經(jīng)驗(yàn),讓中國企業(yè)在出海中更深刻理解全球化的復(fù)雜性與適應(yīng)性需求。

泛太平洋集團(tuán)董事長、波士頓咨詢集團(tuán)高級(jí)顧問劉持金對(duì)國際收購并購業(yè)務(wù)具有豐富經(jīng)驗(yàn)。他認(rèn)為,從長期價(jià)值來看,TCL收購湯姆遜可以被視為一次成功的并購。盡管在早期整合過程中遇到了顯著挑戰(zhàn),包括低估行業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)型的速度以及應(yīng)對(duì)歐洲復(fù)雜的勞動(dòng)法和管理文化,但這些短期挫折為TCL提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。通過此次收購,TCL不僅迅速確立了其在全球市場的地位,成功進(jìn)入此前難以滲透的歐美等發(fā)達(dá)市場,獲得了全球營銷網(wǎng)絡(luò)和制造供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略優(yōu)勢。這為TCL未來在歐洲、北美等海外市場的成功運(yùn)營發(fā)揮了關(guān)鍵作用,同時(shí)推動(dòng)了其全球合作和擴(kuò)張戰(zhàn)略的成熟化。總體而言,這次收購為TCL的全球化進(jìn)程奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.1 戰(zhàn)略價(jià)值

(1)開拓高端市場:突破品牌瓶頸

2004年TCL收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)之際,許多中國大陸企業(yè)在國際市場上的布局仍然處于初級(jí)階段。劉持金認(rèn)為,這一收購幫助幫助TCL實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)核心戰(zhàn)略目標(biāo)。首先,迅速確立TCL彩電業(yè)務(wù)在全球市場的領(lǐng)先地位,將品牌知名度逐漸拓展到中國以外市場,為TCL日后全球化帶來深遠(yuǎn)影響。

在2004年之前,中國企業(yè)進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)市場面臨諸多挑戰(zhàn),特別是在高端消費(fèi)電子領(lǐng)域,品牌認(rèn)知度和技術(shù)優(yōu)勢方面尚處于劣勢。通過并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù),TCL成功進(jìn)入了這些高度成熟的市場。湯姆遜作為歐洲的老牌彩電制造商,擁有廣泛的市場份額和完善的銷售服務(wù)體系,為TCL提供進(jìn)入歐美市場渠道,打破中國企業(yè)在高端市場擴(kuò)展的瓶頸。湯姆遜在歐美的銷售網(wǎng)絡(luò)和制造基地幫助TCL快速切入歐洲和北美市場。這一合作帶來的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)使TCL更好地理解發(fā)達(dá)市場的運(yùn)營模式和消費(fèi)者需求。并購后,TCL在國際市場的品牌知名度顯著提升,從一個(gè)中國制造品牌逐漸向全球化品牌轉(zhuǎn)型。

(2)優(yōu)化全球供應(yīng)鏈:奠定全球化格局和產(chǎn)業(yè)升級(jí)基礎(chǔ)

通過并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù),TCL獲得了覆蓋歐美市場的制造基地和銷售網(wǎng)絡(luò),顯著提升了供應(yīng)鏈整合能力和成本優(yōu)勢。劉持金指出,“這一布局確保了TCL在全球范圍內(nèi)能夠穩(wěn)定獲得關(guān)鍵部件以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈安全持續(xù),以及保持低成本生產(chǎn)優(yōu)勢?!崩脺愤d的制造資源,TCL優(yōu)化了全球生產(chǎn)布局,在不同市場具備更高的生產(chǎn)靈活性,能夠迅速響應(yīng)市場需求和政策變化。供應(yīng)鏈整合不僅有效降低運(yùn)營成本,提升供應(yīng)鏈效率,還增強(qiáng) TCL 應(yīng)對(duì)市場變化的能力和全球競爭力。

在消費(fèi)電子領(lǐng)域,規(guī)模經(jīng)濟(jì)尤為關(guān)鍵。通過湯姆遜的資源整合,TCL實(shí)現(xiàn)了彩電業(yè)務(wù)全球市場的迅速擴(kuò)張,使生產(chǎn)和銷售規(guī)模顯著增加,從而有效分?jǐn)偣潭ǔ杀尽T诓孰娚a(chǎn)過程中,規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)進(jìn)一步增強(qiáng)了TCL的價(jià)格競爭力。同時(shí),全球市場的擴(kuò)展為TCL產(chǎn)業(yè)升級(jí)、布局B端業(yè)務(wù)創(chuàng)立TCL華星提供了穩(wěn)固的市場基礎(chǔ)和規(guī)模支持。

(3)吸收跨文化管理經(jīng)驗(yàn):建立多元國際團(tuán)隊(duì)

跨國并購的復(fù)雜性不僅體現(xiàn)在技術(shù)和市場方面,文化整合和管理協(xié)調(diào)也是TCL并購中的一大挑戰(zhàn)。中法企業(yè)在文化、管理理念和運(yùn)營模式上存在顯著差異,這給TCL在并購后的整合工作帶來了額外復(fù)雜性。在初期,由于TCL管理層對(duì)歐美市場的運(yùn)營模式不夠熟悉,一些決策未能完全符合當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟆_@一經(jīng)歷促使TCL借鑒經(jīng)驗(yàn),開始培養(yǎng)本地化人才,并于 2006 年推出“海鷹計(jì)劃”,通過全球輪崗和跨文化項(xiàng)目培養(yǎng)具備國際視野的管理團(tuán)隊(duì),顯著增強(qiáng)了TCL的管理效率和市場競爭力。

2.2 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

收獲戰(zhàn)略價(jià)值的同時(shí),并購湯姆遜彩電也為TCL全球化探索提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。這起并購并非一帆風(fēng)順,湯姆遜的高成本、低效率的運(yùn)營模式曾給TCL帶來巨大負(fù)擔(dān)。同時(shí),電視主流技術(shù)也從顯像管技術(shù)迅速轉(zhuǎn)向液晶技術(shù),進(jìn)一步增加整合難度,削弱并購帶來的技術(shù)價(jià)值。2006年,TCL因經(jīng)營虧損達(dá)3.51億美元,反映出并購整合中面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

劉持金認(rèn)為,湯姆遜并購案遭遇挫折主要源于兩個(gè)方面。首先,TCL低估了電視行業(yè)從顯像管(CRT)向液晶(LCD)快速轉(zhuǎn)型的趨勢,使其成本優(yōu)勢逐漸消失。其次,歐洲的工作文化、勞動(dòng)法和管理模式與國內(nèi)存在顯著差異,加大了管理難度。越南等市場的成功經(jīng)驗(yàn)并不能簡單地復(fù)制到歐洲市場,復(fù)雜的勞動(dòng)法規(guī)和文化背景增加了整合的復(fù)雜性。盡管如此,TCL還是通過克服這些困難積累了寶貴經(jīng)驗(yàn),如今在波蘭和墨西哥的運(yùn)營已經(jīng)卓有成效。

這一挫折也揭示出,對(duì)于許多中國企業(yè)而言,邁向全球戰(zhàn)略并不僅僅是收購西方知名品牌和分銷系統(tǒng)那么簡單,而是如何成功整合這些資源。對(duì)此,劉持金總結(jié)了幾點(diǎn)關(guān)鍵借鑒。首先,中國企業(yè)需認(rèn)識(shí)到海外市場的適應(yīng)過程可能比預(yù)期更漫長。特別是消費(fèi)品企業(yè),要在品牌認(rèn)知和供應(yīng)鏈管理上與國際競爭者抗衡,需要長期投入資本和時(shí)間;其次,全球化并購要求對(duì)行業(yè)趨勢有深刻洞察。TCL在CRT向LCD轉(zhuǎn)型速度上的誤判,讓其在并購后面臨激烈競爭。利潤率下降的趨勢常常預(yù)示行業(yè)成熟或衰退,識(shí)別正確的行業(yè)趨勢并采取適應(yīng)性策略至關(guān)重要;再次,提前做好整合準(zhǔn)備至關(guān)重要。許多并購失敗的原因在于未能在協(xié)議簽署前做好充分準(zhǔn)備。盡管TCL在中國具備成本管理優(yōu)勢,但這些優(yōu)勢在海外市場未能得到有效發(fā)揮;最后,今天的國際市場為消費(fèi)品牌提供了通過互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體建立品牌的新路徑。中國企業(yè)不再需要高額品牌收購成本,但必須敢于投資,通過跨行業(yè)合作和優(yōu)化供應(yīng)鏈在全球化進(jìn)程中提高競爭力。

3.深耕多國市場:構(gòu)建本土響應(yīng)能力

通過并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù),TCL逐漸完成了全球供應(yīng)鏈和市場布局的整合,為其在歐美等發(fā)達(dá)市場和東南亞、非洲、拉美等新興市場的多國戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。然而,要真正實(shí)現(xiàn)全球化布局,僅有渠道和供應(yīng)鏈的覆蓋遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。TCL意識(shí)到,要在全球市場中站穩(wěn)腳跟,需要因地制宜響應(yīng)各地消費(fèi)者需求,打造符合各國市場特點(diǎn)的本土化能力。接下來,TCL進(jìn)一步深耕各個(gè)區(qū)域市場,逐步增強(qiáng)在發(fā)達(dá)市場的品牌和技術(shù)優(yōu)勢,同時(shí)在新興市場推進(jìn)本土化生產(chǎn)和高性價(jià)比戰(zhàn)略,構(gòu)建起靈活的市場響應(yīng)體系。

3.1 發(fā)達(dá)市場的技術(shù)合作與品牌提升

在歐美等發(fā)達(dá)市場,TCL意識(shí)到,僅靠性價(jià)比優(yōu)勢難以長期立足,必須通過技術(shù)創(chuàng)新和高端品牌合作提升品牌形象,打破低端電視品牌的固有印象。為此,TCL在產(chǎn)品技術(shù)上不斷提升品質(zhì),專注于高端顯示技術(shù)的研發(fā),推出了多款具有卓越畫質(zhì)和先進(jìn)功能的電視產(chǎn)品,以滿足發(fā)達(dá)市場消費(fèi)者對(duì)高品質(zhì)視覺體驗(yàn)的需求。

此外,TCL通過與歐美知名品牌和科技公司的戰(zhàn)略合作,進(jìn)一步提升了自身的品牌影響力。TCL與谷歌和流媒體廠商ROKU合作,在歐美市場推出集成智能平臺(tái)的高端智能電視。通過與這些高端品牌的合作,TCL電視產(chǎn)品能夠提供廣泛的流媒體服務(wù),如Netflix、YouTube等,且內(nèi)置的谷歌安卓系統(tǒng)支持智能家居功能,滿足了歐美消費(fèi)者對(duì)家庭智能化的需求。這些差異化的智能產(chǎn)品不僅增強(qiáng)了TCL的產(chǎn)品競爭力,也逐步在消費(fèi)者心中樹立了技術(shù)先進(jìn)、品質(zhì)可靠的品牌形象。

這種策略有效擺脫了TCL作為低價(jià)彩電品牌的固有定位,使其在高度競爭的歐美市場中脫穎而出,逐步向高端品牌邁進(jìn)。通過與全球頂尖科技公司合作,TCL得以在歐美市場中建立持久的競爭優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)了從“高性價(jià)比品牌”向“高品質(zhì)品牌”的轉(zhuǎn)型。

3.2 新興市場的本土化生產(chǎn)與高性價(jià)比戰(zhàn)略

在東南亞、非洲和拉丁美洲等新興市場,TCL采用了多樣化的本地化策略,以適應(yīng)不同區(qū)域的市場和政策需求。TCL在東南亞市場建立了制造基地,以越南工廠為核心,不僅滿足越南本地需求,還輻射整個(gè)東南亞區(qū)域,實(shí)現(xiàn)了高效的區(qū)域供應(yīng)和快速市場響應(yīng),顯著降低了跨境運(yùn)輸成本。同時(shí),在非洲市場,TCL通過與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作共建工業(yè)能力,如在南非共建LCD電視工廠,不僅滿足了區(qū)域市場需求,還努力嘗試推動(dòng)當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)的發(fā)展。此外,TCL在拉丁美洲通過與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合資建廠,實(shí)現(xiàn)了本地化生產(chǎn)和渠道覆蓋。以巴西為例,TCL與SEMP公司合資建廠,本土化生產(chǎn)有效降低了生產(chǎn)和物流成本,規(guī)避了政策風(fēng)險(xiǎn),為進(jìn)一步進(jìn)入拉美其他國家提供了成功的模式。這些本土化和合作策略幫助TCL在新興市場中建立了強(qiáng)大的本土響應(yīng)能力,確保其產(chǎn)品在全球不同區(qū)域具備競爭力和吸引力。

4.超全球化階段:打造全球協(xié)同驅(qū)動(dòng)的出海模式

隨著本土響應(yīng)和全球整合能力全面加強(qiáng),TCL的全球化戰(zhàn)略逐步過渡到超全球化戰(zhàn)略,即結(jié)合全球整合與本地響應(yīng)協(xié)同的模式。在當(dāng)前逆全球化背景下,這一戰(zhàn)略尤為重要。全球市場的不確定性增加、貿(mào)易壁壘加劇,以及各國保護(hù)主義抬頭,迫使跨國企業(yè)不僅要提高全球資源的整合效率,還必須靈活應(yīng)對(duì)本地市場的獨(dú)特需求和政策變化。

4.1 逆全球化背景下的挑戰(zhàn)與機(jī)遇

隨著全球政治經(jīng)濟(jì)格局的劇烈變化,逆全球化潮流成為中國企業(yè)全球化的重要挑戰(zhàn)之一。全球市場的不確定性增加,各國貿(mào)易保護(hù)主義抬頭,中美貿(mào)易戰(zhàn)的爆發(fā)更是進(jìn)一步加劇了這一趨勢。各國紛紛采取措施保護(hù)本國企業(yè),提高進(jìn)口關(guān)稅,限制外資進(jìn)入,這使得跨國企業(yè)面臨更高的市場風(fēng)險(xiǎn)和不確定性,包括出口市場收縮、生產(chǎn)成本上升以及供應(yīng)鏈安全性下降。在這種情況下,TCL意識(shí)到,成功的全球化戰(zhàn)略必須結(jié)合全球整合與本地響應(yīng),即全球協(xié)同,才能在不斷變化的國際環(huán)境中保持競爭力。

4.2 TCL全球協(xié)同戰(zhàn)略的核心要素

TCL的全球協(xié)同策略核心在于通過全球布局增強(qiáng)本地市場的響應(yīng)能力,同時(shí)優(yōu)化全球供應(yīng)鏈與生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò),以適應(yīng)全球市場的變化。這一策略不僅整合全球資源與本地化響應(yīng),還包含B端與C端業(yè)務(wù)的雙線驅(qū)動(dòng)。通過這一策略,TCL降低了國際貿(mào)易摩擦的影響,靈活應(yīng)對(duì)全球市場波動(dòng),維持了在國際市場中的競爭力。

(1)全球生產(chǎn)與供應(yīng)鏈布局

面對(duì)全球化逆轉(zhuǎn)和供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn),TCL通過全球布局實(shí)現(xiàn)橫向協(xié)同,增強(qiáng)供應(yīng)鏈的多元化和彈性。TCL在中國、越南、馬來西亞、菲律賓、印尼、印度、巴基斯坦、波蘭、墨西哥、巴西等多個(gè)國家設(shè)立了制造基地,以應(yīng)對(duì)不同區(qū)域的市場需求和供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。例如,TCL在越南和墨西哥的制造基地通過靈活調(diào)整輸美產(chǎn)品比例,減少中美貿(mào)易摩擦帶來的關(guān)稅壓力,確保了北美市場的供應(yīng)鏈安全和市場競爭力。通過波蘭制造基地,TCL在歐洲進(jìn)行本土化布局,減少了跨境貿(mào)易中可能面臨的關(guān)稅和政治風(fēng)險(xiǎn)。這一橫向布局不僅縮短了供應(yīng)鏈距離,也幫助TCL迅速響應(yīng)不同市場的需求變化,降低了跨境運(yùn)輸導(dǎo)致的物流時(shí)間和成本,從而提升了TCL的全球運(yùn)營效率和市場適應(yīng)力。

為適應(yīng)全球變局,TCL實(shí)業(yè)正在推行供應(yīng)鏈“4+N”戰(zhàn)略,即在全球范圍內(nèi)建立四個(gè)核心工業(yè)中心,并輔以多個(gè)衛(wèi)星工廠,形成一個(gè)相互支持的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步加強(qiáng)全球制造網(wǎng)絡(luò)。其中,核心工業(yè)中心包括中國、越南、墨西哥和巴西,能夠?qū)崿F(xiàn)本地化配套、本地化訂單處理和本地化交付,構(gòu)建起一個(gè)高效的生產(chǎn)體系。這種生產(chǎn)布局大大縮短供應(yīng)鏈的響應(yīng)時(shí)間,可實(shí)現(xiàn)更快速的交付,提升市場競爭力。

(2)B端C端雙線出海

在全球化布局中,TCL正積極通過企業(yè)業(yè)務(wù)(B端)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)(C端)的縱向協(xié)同與互補(bǔ),圍繞三大核心產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域推進(jìn)更高水平的全球化布局,不斷構(gòu)建強(qiáng)大的市場驅(qū)動(dòng)力。首先,TCL在C端業(yè)務(wù)的國際拓展中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn),為B端業(yè)務(wù)出海在人才管理、跨文化溝通等方面提供了寶貴的支持。其次,TCL憑借智能電視和消費(fèi)電子產(chǎn)品的高質(zhì)量與創(chuàng)新能力贏得了全球消費(fèi)者的認(rèn)可。通過不斷強(qiáng)化品牌影響力,TCL期望在推動(dòng)B端出海時(shí)提升市場信譽(yù)并獲取更多合作機(jī)會(huì)。同時(shí),TCL依托TCL華星和TCL中環(huán)在顯示技術(shù)和新能源光伏領(lǐng)域的持續(xù)投入,以為全球客戶提供高品質(zhì)的技術(shù)解決方案。B端的技術(shù)創(chuàng)新在未來會(huì)進(jìn)一步提升C端產(chǎn)品的競爭力,從而增強(qiáng)TCL的全球品牌溢價(jià)能力,穩(wěn)固其國際競爭力。

第三部分 TCL模式:逆全球化背景下的出海戰(zhàn)略啟示

TCL對(duì)超全球化戰(zhàn)略的探索可以概括為“全球本土化” (Glocalization)模式,這一模式突出三個(gè)特點(diǎn):一是通過全球資源整合和本地生產(chǎn),降低成本、提升響應(yīng)速度;二是采用本地化品牌策略,結(jié)合當(dāng)?shù)匚幕?,以增?qiáng)市場認(rèn)同度;三是長期堅(jiān)持本地化運(yùn)營,提升企業(yè)應(yīng)對(duì)政策逆風(fēng)能力的同時(shí),努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)、中國經(jīng)濟(jì)、市場所在國三方價(jià)值共贏。

1.跨區(qū)域資源整合與供應(yīng)鏈協(xié)同

在全球化逆風(fēng)加劇的背景下,TCL通過全球化布局與本土化策略的有機(jī)結(jié)合,實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域資源整合與供應(yīng)鏈協(xié)同。這種策略不僅確保了企業(yè)在全球市場中的持續(xù)競爭力,還為其他中國企業(yè)在復(fù)雜的國際環(huán)境中如何高效運(yùn)營提供了經(jīng)驗(yàn)。

1.1高度靈活的供應(yīng)鏈布局

TCL的供應(yīng)鏈管理模式強(qiáng)調(diào)在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)雙向整合,通過在亞洲、歐洲、美洲等區(qū)域設(shè)立制造基地,形成了一個(gè)高度靈活的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。這種布局的核心在于將生產(chǎn)、物流和市場需求緊密結(jié)合,實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)與市場需求的動(dòng)態(tài)匹配,從而在面對(duì)地緣政治風(fēng)險(xiǎn)、貿(mào)易政策變化以及供應(yīng)鏈中斷時(shí),迅速調(diào)整資源配置和生產(chǎn)布局,降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)中國企業(yè)的啟示:

(1)多元化布局,規(guī)避單一市場風(fēng)險(xiǎn):中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)避免對(duì)單一市場或供應(yīng)鏈的過度依賴。通過在全球多個(gè)區(qū)域設(shè)立生產(chǎn)基地,企業(yè)可以更好地分散風(fēng)險(xiǎn)。例如,在亞洲、歐洲、北美等地的多點(diǎn)布局,可以使企業(yè)在面對(duì)直接貿(mào)易摩擦?xí)r,可通過調(diào)動(dòng)其他區(qū)域的生產(chǎn)能力,保持產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈的連續(xù)性。

(2)提升供應(yīng)鏈彈性,增強(qiáng)市場適應(yīng)能力:高度靈活的供應(yīng)鏈布局有助于企業(yè)應(yīng)對(duì)市場需求的變化,提高對(duì)當(dāng)?shù)厥袌龅捻憫?yīng)速度。這種彈性布局可以幫助中國企業(yè)更好地適應(yīng)不同市場的消費(fèi)習(xí)慣和需求變化,從而在激烈的國際競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。

1.2 全球與本地的協(xié)同效應(yīng)

TCL通過全球供應(yīng)鏈的整合,實(shí)現(xiàn)了從生產(chǎn)到物流的全球協(xié)同。同時(shí),其在本地市場中的生產(chǎn)和運(yùn)營,使得企業(yè)能夠更加貼近當(dāng)?shù)匦枨?,快速調(diào)整產(chǎn)品策略和生產(chǎn)計(jì)劃。通過這種全球與本地的雙向協(xié)同,TCL在提升生產(chǎn)效率的同時(shí),增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)不同市場的適應(yīng)能力,即使面對(duì)貿(mào)易摩擦等情況下,仍能保持較高的市場響應(yīng)能力和競爭力。

對(duì)中國企業(yè)的啟示:

(1)全球視野與本地洞察相結(jié)合:中國企業(yè)在“走出去”的過程中,不能只停留在全球視野的層面,還需要深入了解各地市場的文化、消費(fèi)習(xí)慣和需求。通過將全球標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)與本地化的市場策略結(jié)合起來,企業(yè)可以更好地貼近消費(fèi)者,從而提升品牌在當(dāng)?shù)厥袌龅恼J(rèn)同度。

(2)建立本地制造基地,實(shí)現(xiàn)本土化運(yùn)營:TCL在波蘭、墨西哥等地設(shè)立本地制造基地的經(jīng)驗(yàn),為中國企業(yè)提供了參考。這不僅幫助企業(yè)規(guī)避了關(guān)稅壁壘,還能更快地響應(yīng)本地市場的需求。中國企業(yè)在海外擴(kuò)張時(shí),應(yīng)考慮在重要市場建立生產(chǎn)基地或物流中心,通過本地化運(yùn)營提升對(duì)市場變化的應(yīng)對(duì)能力。

1.3 對(duì)中國企業(yè)全球化戰(zhàn)略的綜合啟示

TCL的跨區(qū)域資源整合與供應(yīng)鏈協(xié)同策略,展示了在逆全球化背景下如何通過區(qū)域化、多元化的供應(yīng)鏈布局,保持企業(yè)的全球競爭力。對(duì)于其他中國企業(yè)而言,這一經(jīng)驗(yàn)具有重要的借鑒意義。

(1)全球擴(kuò)張需要靈活性與區(qū)域適應(yīng)性相結(jié)合:企業(yè)在全球化擴(kuò)張過程中,需要在保持全球戰(zhàn)略統(tǒng)一性的同時(shí),具備對(duì)各個(gè)區(qū)域市場的敏銳洞察力。中國企業(yè)應(yīng)注重在全球范圍內(nèi)布局生產(chǎn)和供應(yīng)鏈,同時(shí)在每個(gè)區(qū)域市場中建立深厚的本土化基礎(chǔ),以提高對(duì)市場變化的響應(yīng)速度。

(2)平衡全球化與本土化之間的關(guān)系:全球化與本地化并不是對(duì)立的,而是可以相互促進(jìn)的。TCL經(jīng)驗(yàn)表明,在全球化過程中始終保持對(duì)本地市場的敏感度。通過將本地的市場和政策需求融入到全球戰(zhàn)略中,企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)全球擴(kuò)張與本地市場發(fā)展的雙贏局面。

2. 全球品牌塑造與本地文化融合

在逆全球化的背景下,中國企業(yè)正面臨著如何在全球市場中擺脫低端競爭,樹立強(qiáng)大品牌形象的挑戰(zhàn)。TCL一方面在全球范圍內(nèi)塑造統(tǒng)一的品牌形象,另一方面深度融入本地文化,逐漸擺脫依賴低價(jià)競爭的局面,贏得全球消費(fèi)者的廣泛認(rèn)同。這一策略為其他中國企業(yè)在國際市場中進(jìn)行高附加值品牌建設(shè)提供了重要參考與借鑒。

2.1 從“出口導(dǎo)向”向“市場導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)變

在全球化初期,許多中國企業(yè)依賴“出口導(dǎo)向”策略,即以低價(jià)產(chǎn)品搶占海外市場。然而,TCL逐步從單純的產(chǎn)品出口轉(zhuǎn)向“市場導(dǎo)向”策略,更加注重本地市場的需求和消費(fèi)者的偏好。通過深耕當(dāng)?shù)厥袌?,TCL不僅提升了產(chǎn)品的競爭力,還通過貼近市場的營銷策略實(shí)現(xiàn)了品牌的增值。這一轉(zhuǎn)變標(biāo)志著中國企業(yè)從簡單的出口競爭走向更高層次的品牌競爭。

對(duì)中國企業(yè)的啟示:

(1)從出口到市場的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型:中國企業(yè)在進(jìn)入國際市場時(shí),不應(yīng)只是簡單地把產(chǎn)品推向海外,還應(yīng)深入研究和理解本地市場需求和消費(fèi)者偏好,制定更具針對(duì)性的產(chǎn)品和營銷策略。

(2)提升品牌競爭力而非依賴價(jià)格戰(zhàn):在全球市場上,價(jià)格競爭雖然有效,但并非長久之計(jì)。中國企業(yè)應(yīng)專注于產(chǎn)品的質(zhì)量、創(chuàng)新性和服務(wù)等方面,通過提升品牌價(jià)值來增強(qiáng)競爭力。這不僅有助于建立品牌的長久影響力,還能避免陷入低價(jià)競爭的惡性循環(huán)。

2.2 品牌價(jià)值觀的全球傳播與區(qū)域認(rèn)同感的構(gòu)建

為了打造全球品牌,TCL通過全球一致的品牌價(jià)值觀,如創(chuàng)新、品質(zhì)和可靠性,建立了在國際市場中的卓越品牌形象。同時(shí),TCL還在不同區(qū)域市場中通過與當(dāng)?shù)匚幕纳疃热诤?,增?qiáng)了品牌的區(qū)域認(rèn)同感。這種“全球品牌價(jià)值觀”與“區(qū)域認(rèn)同感”相結(jié)合的策略,使得TCL在全球化與本地化之間找到了平衡點(diǎn),從而成功實(shí)現(xiàn)品牌在國際市場中的持續(xù)增長。

例如,近幾年,TCL推進(jìn)“全球化、人文化、科技化”品牌升級(jí),打造TCLforHer、TCLGreen、TCLArt等一系列品牌人文化IP,圍繞女性關(guān)懷、綠色環(huán)保、文娛、體育等普世話題講述品牌故事,持續(xù)感染和鏈接全球用戶。

此外,TCL連續(xù)30年布局頂級(jí)體育及娛樂IP,是FIBA國際籃聯(lián)的全球合作伙伴;同時(shí)通過“全球本土化”營銷策略,在足球、籃球、電競、橄欖球、板球等多個(gè)領(lǐng)域加速滲透全球各個(gè)市場,打造多元化、年輕化的體育IP矩陣。在歐洲,西班牙、意大利、德國、波蘭、斯洛伐克等五支國家隊(duì)已成為TCL官方合作伙伴,還與英超豪門俱樂部阿森納達(dá)成合作;在北美,TCL簽約成為NFL職業(yè)橄欖球大聯(lián)盟官方合作伙伴;在南美,TCL幾乎包攬了所有頂級(jí)足球IP先后簽約巴西球星內(nèi)馬爾、羅德里戈,阿根廷國腳迪瑪利亞,贊助巴西男女國家足球隊(duì)、巴西足球聯(lián)賽裁判員,連續(xù)三屆成為南美解放者杯全球合作伙伴和美洲杯官方合作伙伴。在澳大利亞,TCL則贊助了澳式足球聯(lián)盟AFL。

對(duì)中國企業(yè)的啟示:

(1)強(qiáng)化品牌核心價(jià)值觀,建立全球認(rèn)可度:中國企業(yè)在全球化過程中,應(yīng)該塑造并傳遞具有全球吸引力的品牌價(jià)值觀,如高品質(zhì)、創(chuàng)新等,這些價(jià)值觀不僅是品牌的核心競爭力,也能在不同市場中建立起品牌的全球認(rèn)可度。這種全球價(jià)值觀的傳遞,可以幫助企業(yè)在國際市場中贏得更多的消費(fèi)者信任和支持。

(2)結(jié)合區(qū)域特色,增強(qiáng)品牌的本地化認(rèn)同感:同時(shí),中國企業(yè)需要根據(jù)不同市場的文化背景和社會(huì)環(huán)境,調(diào)整品牌的表達(dá)方式,增強(qiáng)與本地消費(fèi)者的情感聯(lián)系。通過本地化的內(nèi)容和營銷策略,企業(yè)可以讓品牌更接地氣,使消費(fèi)者在品牌中感受到熟悉的文化元素和歸屬感,從而進(jìn)一步增強(qiáng)品牌的市場影響力。

2.3 對(duì)中國企業(yè)全球化品牌建設(shè)的綜合啟示

TCL的全球品牌塑造與本地文化融合的策略,不僅使其在全球市場中建立了廣泛的品牌影響力,也為中國企業(yè)提供了關(guān)于如何在逆全球化背景下打造全球品牌的重要參考。

(1)從“產(chǎn)品輸出”到“品牌引領(lǐng)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型:全球化過程中,中國企業(yè)應(yīng)避免僅依賴低價(jià)產(chǎn)品參與競爭,而應(yīng)更加注重品牌的塑造與維護(hù)。中國企業(yè)需要從“產(chǎn)品出口”逐步過渡到“品牌出?!?,通過構(gòu)建強(qiáng)大的品牌形象,以高品質(zhì)、創(chuàng)新能力和可靠性為核心競爭力,從而在國際市場中占據(jù)有利地位。

(2)區(qū)域化與全球化的平衡:在建立品牌過程中,不僅需要統(tǒng)一的全球品牌形象,還應(yīng)根據(jù)不同市場的文化和消費(fèi)需求進(jìn)行靈活調(diào)整,推動(dòng)區(qū)域化的本地認(rèn)同感。通過靈活調(diào)整品牌策略和本地化營銷,企業(yè)可以在各地建立與消費(fèi)者的深厚聯(lián)系,實(shí)現(xiàn)全球擴(kuò)展與本地適應(yīng)的有機(jī)融合。

(3)全球價(jià)值觀與本地文化的雙向融合:在品牌建設(shè)中,文化交流與融合也至關(guān)重要。中國企業(yè)不僅將中國文化元素融入全球市場,還應(yīng)積極促進(jìn)品牌與本地文化的雙向融合。這種互動(dòng)不僅有助于品牌形象的本地化,還能增強(qiáng)品牌在國際市場中的文化共鳴和情感連接,從而提升品牌的影響力與忠誠度。

3. 長期本土化布局與市場深耕

在逆全球化趨勢下,國際市場的不確定性給全球企業(yè)帶來了巨大挑戰(zhàn)。TCL通過長期本土化布局和市場深耕策略,不僅成功應(yīng)對(duì)了貿(mào)易保護(hù)主義和地緣政治風(fēng)險(xiǎn),還在全球市場中實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定增長。這種戰(zhàn)略選擇不僅對(duì)TCL自身發(fā)展至關(guān)重要,也為中國企業(yè)在全球擴(kuò)張過程中提供了深刻的借鑒意義。

3.1 堅(jiān)持本土化布局,提升市場適應(yīng)力

TCL在全球化過程中,通過堅(jiān)持長期本地化布局與市場深耕,提升了市場適應(yīng)能力和競爭力,在關(guān)鍵市場建立了本土制造基地與運(yùn)營團(tuán)隊(duì),成功應(yīng)對(duì)關(guān)稅壁壘和市場準(zhǔn)入限制,滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求。同時(shí),TCL通過持續(xù)的品牌投入和與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的深度互動(dòng),在全球各地穩(wěn)步擴(kuò)大市場份額。這種長期主義策略使TCL在復(fù)雜的國際環(huán)境中保持增長,并贏得了各地消費(fèi)者的信任與忠誠。

對(duì)中國企業(yè)的啟示:

(1)長期本土化策略是全球競爭力的基礎(chǔ):中國企業(yè)在全球擴(kuò)展過程中,不能僅關(guān)注短期市場回報(bào),而應(yīng)制定長期的本地化戰(zhàn)略。通過建立本土制造基地、研發(fā)中心和本土化運(yùn)營團(tuán)隊(duì),企業(yè)能夠深入融入當(dāng)?shù)厥袌?,增?qiáng)對(duì)市場變化的適應(yīng)能力。

(2)深耕本地市場,建立長期競爭優(yōu)勢:中國企業(yè)應(yīng)避免急功近利的短期行為,關(guān)注長期的市場深耕與品牌建設(shè)。通過在當(dāng)?shù)厥袌鲋薪㈤L期的渠道網(wǎng)絡(luò)、品牌認(rèn)知和客戶關(guān)系,企業(yè)能夠在動(dòng)蕩的市場環(huán)境中保持相對(duì)的穩(wěn)定性,并在市場回暖時(shí)迅速占據(jù)優(yōu)勢地位。

(3)投入本土化品牌建設(shè),提升市場忠誠度:長期本土化品牌建設(shè)有助于企業(yè)與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者建立深厚的信任關(guān)系。中國企業(yè)進(jìn)入新市場時(shí),應(yīng)重視本地化品牌的投入,通過持續(xù)的品牌宣傳、本地化廣告以及社區(qū)參與,逐步提升品牌在當(dāng)?shù)叵M(fèi)者中的認(rèn)知度和忠誠度。

3.2 用本土化應(yīng)對(duì)逆全球化

逆全球化趨勢帶來的地緣政治緊張和市場保護(hù)主義,使得中國企業(yè)在全球化過程中的風(fēng)險(xiǎn)不斷增加。TCL長期堅(jiān)持本土化戰(zhàn)略,為中國企業(yè)提供了一種有效的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)路徑。通過本土化運(yùn)營,TCL在逆全球化環(huán)境中,能夠更好地應(yīng)對(duì)市場保護(hù)主義政策,規(guī)避貿(mào)易壁壘,減少全球貿(mào)易摩擦帶來的不利影響。

對(duì)中國企業(yè)的啟示:

(1)通過本土化運(yùn)營應(yīng)對(duì)政策不確定性:企業(yè)在面對(duì)逆全球化風(fēng)險(xiǎn)時(shí),可以通過本土化運(yùn)營減少對(duì)外部政策變化的依賴。中國企業(yè)在制定全球化戰(zhàn)略時(shí),應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注在目標(biāo)市場中的本土化投資和生產(chǎn)布局,通過在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、銷售和管理,增強(qiáng)對(duì)政策不確定性的應(yīng)對(duì)能力。

(2)構(gòu)建區(qū)域市場的穩(wěn)定性:在全球化遇到逆風(fēng)的背景下,中國企業(yè)需要更加注重在各個(gè)區(qū)域市場中的穩(wěn)定性建設(shè)。通過本土化生產(chǎn)和長期市場投入,企業(yè)可以在每個(gè)區(qū)域市場中建立起穩(wěn)定的運(yùn)營基礎(chǔ),形成區(qū)域間的互補(bǔ)和協(xié)同,減少對(duì)單一市場的依賴,從而在全球市場中構(gòu)建出更穩(wěn)健的業(yè)務(wù)體系。

3.3 對(duì)中國企業(yè)全球化戰(zhàn)略的綜合啟示

TCL的長期本土化布局和市場深耕策略,為中國企業(yè)提供一個(gè)如何在逆全球化背景下實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的一種方式,即在全球市場中堅(jiān)持長期主義策略,才能在應(yīng)對(duì)市場不確定性時(shí)展現(xiàn)出較強(qiáng)的韌性和適應(yīng)力。

(1)長期主義思維,夯實(shí)全球化發(fā)展基礎(chǔ):TCL在全球化過程中始終堅(jiān)持長期主義思維,著眼于未來的持續(xù)發(fā)展。這種思維對(duì)于中國企業(yè)在全球化過程中的成功至關(guān)重要。企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到,全球化的成功不僅僅在于短期的市場占有率,更在于是否能夠在各個(gè)市場中建立長期的競爭優(yōu)勢。

(2)構(gòu)建“深度本土化+全球協(xié)同”模式:通過長期的本地化布局,TCL實(shí)現(xiàn)了與當(dāng)?shù)厥袌龅纳疃热诤?,同時(shí)在全球范圍內(nèi)保持了資源整合與協(xié)同的優(yōu)勢。中國企業(yè)在制定全球化戰(zhàn)略時(shí),可以參考這一模式,通過在本地深耕的基礎(chǔ)上,利用全球資源優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)全球與本地的有效協(xié)同,達(dá)到雙向互動(dòng)的效果。

(3)持續(xù)投資本地市場,增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力:TCL在逆全球化背景下的本土化戰(zhàn)略,使其在面對(duì)外部風(fēng)險(xiǎn)時(shí),能夠更加從容地調(diào)整戰(zhàn)略。中國企業(yè)在全球擴(kuò)張時(shí),應(yīng)當(dāng)關(guān)注長期的本地投資,避免在短期壓力下放棄既定戰(zhàn)略。通過持續(xù)投入本地市場,不僅能夠建立更加穩(wěn)固的市場基礎(chǔ),還能提升企業(yè)在國際環(huán)境中的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

4. 全球本土化模式的互利三贏

在全球化進(jìn)程遇到逆全球化浪潮沖擊的背景下,如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身發(fā)展與國家經(jīng)濟(jì)、所在國利益的三贏成為中國企業(yè)的關(guān)鍵課題。TCL正在努力通過“全球本土化”模式實(shí)現(xiàn)這種良性互動(dòng),邁出可持續(xù)全球化第一步。

4.1 全球本土化模式的三方價(jià)值創(chuàng)造

TCL全球本土化模式的核心目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)、中國經(jīng)濟(jì)與當(dāng)?shù)厥袌龅娜絻r(jià)值創(chuàng)造。首先,TCL利用全球化的資源整合優(yōu)勢,提升生產(chǎn)和運(yùn)營效率,推動(dòng)海外業(yè)務(wù)增長;其次,海外業(yè)務(wù)做大也帶動(dòng)國內(nèi)出口,按照TCL計(jì)算,在海外銷售100美元產(chǎn)品,能帶動(dòng)國內(nèi)60美元零部件和材料出口,實(shí)現(xiàn)國際國內(nèi)雙循環(huán)相互促進(jìn);再次,通過本土化生產(chǎn)和營銷策略,為所在國創(chuàng)造了大量就業(yè)機(jī)會(huì),促進(jìn)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。這種三方價(jià)值創(chuàng)造,不僅增強(qiáng)了TCL在國際市場中的競爭力,還提升了品牌的國內(nèi)外認(rèn)可度和市場接受度。

對(duì)中國企業(yè)的啟示:

(1)從“市場開拓”到“價(jià)值共享”:中國企業(yè)在全球化過程中,應(yīng)當(dāng)超越傳統(tǒng)的市場開拓思路,更多地關(guān)注如何與所在國實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享。通過在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行投資和建設(shè),創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì),企業(yè)可以在當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)中建立良好的形象,贏得更多的市場支持與合作機(jī)會(huì)。這種“價(jià)值共享”的理念,有助于企業(yè)在全球市場中贏得更廣泛的社會(huì)支持。

(2)推動(dòng)本地經(jīng)濟(jì)與企業(yè)發(fā)展的協(xié)同:當(dāng)企業(yè)的發(fā)展與所在國經(jīng)濟(jì)利益緊密結(jié)合,企業(yè)在應(yīng)對(duì)政策變化和市場風(fēng)險(xiǎn)時(shí),將擁有更高的靈活性和穩(wěn)定性。中國企業(yè)在國際化過程中,應(yīng)當(dāng)將企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)與所在國的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合,尋求合作共贏的機(jī)會(huì),推動(dòng)本地經(jīng)濟(jì)與企業(yè)發(fā)展之間的協(xié)同效應(yīng)。

4.2 通過本土化生產(chǎn)增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游聯(lián)動(dòng)

TCL在波蘭、墨西哥等地設(shè)立的制造基地,從輸出產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榕c當(dāng)?shù)毓步üI(yè)能力,不僅滿足了當(dāng)?shù)厥袌龅男枨?,還帶動(dòng)了當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)和供應(yīng)鏈的上下游發(fā)展。通過這種本土化生產(chǎn),TCL不僅提升了自身的供應(yīng)鏈靈活性,還促進(jìn)了所在國制造業(yè)的升級(jí)。這種模式使得企業(yè)與當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)鏈形成了深度聯(lián)動(dòng),進(jìn)一步鞏固了企業(yè)在國際市場中的根基。

對(duì)中國企業(yè)的啟示:

(1)構(gòu)建區(qū)域化供應(yīng)鏈,推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈延伸:中國企業(yè)在全球擴(kuò)展時(shí),應(yīng)當(dāng)通過在重要市場建立制造基地和區(qū)域供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn),推動(dòng)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)鏈的延伸和發(fā)展。通過與當(dāng)?shù)毓?yīng)商和合作伙伴的協(xié)同,企業(yè)不僅能夠提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度,還能在當(dāng)?shù)匦纬筛臃€(wěn)固的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ),增強(qiáng)對(duì)市場變化的適應(yīng)能力。

(2)在本地市場中發(fā)揮企業(yè)的帶動(dòng)作用:中國企業(yè)在進(jìn)入國際市場時(shí),不僅應(yīng)關(guān)注自身的發(fā)展,還應(yīng)主動(dòng)承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任,通過推動(dòng)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展、帶動(dòng)就業(yè)等方式,提升企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌鲋械挠绊懥?。通過在本地市場中發(fā)揮帶動(dòng)作用,企業(yè)能夠更好地融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì),減少市場進(jìn)入壁壘,為長期的市場發(fā)展創(chuàng)造有利條件。

4.3 對(duì)中國企業(yè)全球化模式的綜合啟示

在逆全球化背景下,中國企業(yè)出海的長期探索不僅在于自身成長,更在于如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)、中國經(jīng)濟(jì)和市場所在國的多贏格局。這種探索能否成功,將直接關(guān)系到中國企業(yè)在新形勢下能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的全球化。

(1)注重企業(yè)社會(huì)責(zé)任,實(shí)現(xiàn)企業(yè)與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的共贏:中國企業(yè)在全球化過程中,不僅要關(guān)注企業(yè)自身的成長,還應(yīng)關(guān)注如何為所在國社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。通過在當(dāng)?shù)貏?chuàng)造就業(yè)、參與社區(qū)建設(shè)和推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展,企業(yè)可以與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)建立更深厚的合作關(guān)系,實(shí)現(xiàn)企業(yè)與所在國的共同繁榮。

(2)從“輸出式全球化”向“共建式全球化”轉(zhuǎn)型:傳統(tǒng)的中國企業(yè)全球化模式更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)在海外市場中的輸出與擴(kuò)展,然而如今,中國企業(yè)在產(chǎn)業(yè)化落地方面處于領(lǐng)先,可以通過與當(dāng)?shù)厥袌龉餐l(fā)展,提升所在國制造水平,實(shí)現(xiàn)從“輸出式全球化”向“共建式全球化”的轉(zhuǎn)型。這種共建模式不僅有助于企業(yè)在國際市場中建立更加穩(wěn)固的根基,也能為所在國的發(fā)展帶來更大的貢獻(xiàn)。

結(jié) 語

在全球化進(jìn)程中,面對(duì)地緣政治風(fēng)險(xiǎn)、貿(mào)易壁壘和市場差異等多重挑戰(zhàn),中國企業(yè)傳統(tǒng)的低成本擴(kuò)張模式已不再適用。全球市場的不確定性要求企業(yè)在全球整合與本地響應(yīng)之間找到新的平衡點(diǎn),探索更加靈活高效的全球化路徑。通過融合全球整合戰(zhàn)略與本地化適應(yīng),企業(yè)能夠更好地應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的國際環(huán)境,實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

另一方面,盡管全球本土化模式在一定程度上幫助中國企業(yè)應(yīng)對(duì)逆全球化的挑戰(zhàn),但要實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的可持續(xù)國際化發(fā)展,仍需要深入探索解決以下關(guān)鍵問題。首先,全球貿(mào)易壁壘的增加和跨國經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的提升,迫使企業(yè)在全球布局中加強(qiáng)合規(guī)性和風(fēng)險(xiǎn)管控能力。面對(duì)關(guān)稅壁壘、非關(guān)稅壁壘等貿(mào)易限制,除了建立靈活的供應(yīng)鏈管理和本地化調(diào)整,企業(yè)還需要建立全球風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系、加強(qiáng)與當(dāng)?shù)乩嫦嚓P(guān)者的溝通合作,也成為降低跨國經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的必要措施。

其次,海外投資的監(jiān)管政策日益嚴(yán)格,尤其是美國、歐盟、英國等國家強(qiáng)化了對(duì)外資的安全審查。面對(duì)這些準(zhǔn)入門檻的提高,中國企業(yè)需要在投資戰(zhàn)略上做出更深入的本地化調(diào)整。通過與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和機(jī)構(gòu)的合作、實(shí)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及增加當(dāng)?shù)赝顿Y,有助于提高企業(yè)的政策合規(guī)性和市場接受度,從而更順利地進(jìn)入目標(biāo)市場。此外,注重企業(yè)社會(huì)責(zé)任,主動(dòng)參與社區(qū)建設(shè),也有助于緩解投資審查壓力,提升品牌的可信度和認(rèn)可度。

最后,技術(shù)限制日益加劇,使得中國企業(yè)在全球化進(jìn)程中向產(chǎn)業(yè)鏈上游攀升的難度增加。為應(yīng)對(duì)全球技術(shù)出口管制和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)壁壘,企業(yè)需要加大自主創(chuàng)新投入,推動(dòng)技術(shù)研發(fā)和核心能力的本地化建設(shè)。同時(shí),通過全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的布局,吸納國際化人才和技術(shù)資源,減少對(duì)外部技術(shù)的依賴,增強(qiáng)技術(shù)自給能力。這不僅能幫助企業(yè)在面臨技術(shù)封鎖時(shí)保持競爭力,也能提升其在國際市場中的議價(jià)能力。

總體而言,面對(duì)日益嚴(yán)峻的逆全球化環(huán)境,TCL和其他中國企業(yè)在全球擴(kuò)展中不斷優(yōu)化戰(zhàn)略,以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、本地化合作和多層次風(fēng)險(xiǎn)管理為核心,探索更加可持續(xù)的全球化路徑。這一過程不僅幫助企業(yè)更好地應(yīng)對(duì)地緣政治風(fēng)險(xiǎn)、貿(mào)易壁壘和技術(shù)限制等復(fù)雜挑戰(zhàn),也有助于企業(yè)與全球市場形成更緊密的聯(lián)系,實(shí)現(xiàn)長期的穩(wěn)健發(fā)展。通過全球整合與本地響應(yīng)的平衡,中國企業(yè)逐步在國際市場中建立起深厚的根基,為未來的全球競爭打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

附件一 參考文獻(xiàn)

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附件二 關(guān)于全球化智庫(CCG)及課題組

全球化智庫介紹

全球化智庫(Center for China and Globalization,CCG)是中國領(lǐng)先的國際化社會(huì)智庫,成立于2008年,是唯一獲得聯(lián)合國特別咨商地位的中國智庫,也是首個(gè)進(jìn)入世界百強(qiáng)的中國社會(huì)智庫,在國內(nèi)外多個(gè)權(quán)威智庫排行榜單均被評(píng)為中國社會(huì)智庫第一。CCG 被人社部授予博士后科研工作站,并擁有獨(dú)立招收博士后資質(zhì),是中聯(lián)部“一帶一路”智庫聯(lián)盟理事單位,中央人才工作協(xié)調(diào)小組全國人才理論研究基地,人社部中國人才研究會(huì)國際人才專業(yè)委員會(huì)所在地,財(cái)政部“美國研究智庫聯(lián)盟”創(chuàng)始理事單位,中國公共關(guān)系協(xié)會(huì)副會(huì)長單位,是“國際青年領(lǐng)袖對(duì)話(GYLD)”項(xiàng)目的秘書處所在地。2021年,CCG發(fā)起的“國際青年領(lǐng)袖對(duì)話(GYLD)”項(xiàng)目獲得了習(xí)近平主席回信。CCG 總部位于北京,在國內(nèi)外有多個(gè)分支機(jī)構(gòu)和海外代表,擁有全職智庫研究和專業(yè)人員百余人。CCG 秉承“國際化、影響力、建設(shè)性”的專業(yè)定位,堅(jiān)持“以全球視野為中國建言,以中國智慧為全球獻(xiàn)策”,致力于全球化、全球治理、國際關(guān)系、國際經(jīng)貿(mào)與投資、國際人才與企業(yè)全球化、一帶一路、華人華僑及智庫發(fā)展等領(lǐng)域的深入研究。

 

課題組成員:

王輝耀 全球化智庫(CCG)創(chuàng)始人兼理事長、教授、博導(dǎo)

苗 綠 全球化智庫(CCG)聯(lián)合創(chuàng)始人兼秘書長、高級(jí)研究員

王曉楓 全球化智庫(CCG)國際合作事務(wù)總監(jiān)、研究員

劉 宏 全球化智庫(CCG)副主任、高級(jí)研究員

唐蓓潔 全球化智庫(CCG)副秘書長

張 偉 全球化智庫(CCG)副秘書長、高級(jí)研究員

鄭金連 全球化智庫(CCG)副主任、研究總監(jiān)、高級(jí)研究員

高志凱 全球化智庫(CCG)副主任

王子辰 全球化智庫(CCG)國際傳播總監(jiān)、研究員

侯少麗 全球化智庫(CCG)研究部副總監(jiān)、副研究員

全球化智庫(CCG)吳夢啟,研究助理金桉加、俞歌揚(yáng)、柳鷥洋、美編曹茜,對(duì)本報(bào)告的資料收集、討論、翻譯、編輯、設(shè)計(jì)做出了貢獻(xiàn)。

本報(bào)告得到企業(yè)全球化領(lǐng)域?qū)<业闹С?,在此特別感謝泛太平洋集團(tuán)董事長、波士頓咨詢集團(tuán)高級(jí)顧問劉持金先生提供的寶貴建議。由于撰寫和編輯匆促,報(bào)告中難免出現(xiàn)紕漏。歡迎社會(huì)各界批評(píng)指正,以便我們在未來的研究工作中獲得進(jìn)益。