聯(lián)想集團高級副總裁喬健日前出席中國與全球化智庫（CCG）主辦的第二屆“中國企業(yè)全球化論壇”，她在全體大會3“文化整合：如何創(chuàng)造成功的共贏關(guān)系”上表示，企業(yè)全球化要注重文化建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，要在全球?qū)ふ易钸m合的人；中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要從自己做起提升全球領(lǐng)導(dǎo)力。

　　以下是她的發(fā)言實錄：

?

企業(yè)全球化要注重文化建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)

　　我們講到很多全球化，當講到中國公司全球化的時候，我們經(jīng)常會講投資增加了多少，在外面買了多少的公司，但是我們有沒有想過，其實我們在國際化的時候想到的是產(chǎn)品的出口、是資源、是錢，我們會不會去想一想我們的領(lǐng)導(dǎo)力、我們的文化輸出去了多少？最近中國有非常多的公司進入到了全球五百強、全球一百強，但是最近美國一個公司做的全球一百知名品牌調(diào)查中，只有兩家公司進入了，聯(lián)想是其中的一家。

　　聯(lián)想是最早吃螃蟹的公司之一，我們在2005年的時候收購了IBM的PC業(yè)務(wù)。當時我們有非常好的戰(zhàn)略、非常好的產(chǎn)品、非常好的業(yè)務(wù)模式，當時的業(yè)務(wù)市場份額是很小的，我們在并購之后的四五年時間里面，增長非常的緩慢，尤其遇到全球金融危機的時候業(yè)務(wù)受到很大的挫折。要講到失敗的例子，我們當時很注重我們的產(chǎn)品、很注重我們的策略，但是忘掉了一點，就是沒有注重我們的文化建設(shè)、沒有注重我們的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。我在聯(lián)想是負責全球人力資源的，我們用了很多的時間從08、09年之后注重公司文化的建設(shè)，知道管理不同國家的人員，不僅僅是政策、法規(guī)、法律，最重要的是得到當?shù)乜蛻?、當?shù)毓芾韺?、員工的內(nèi)心，讓他愿意跟你有共同的價值理念一起去做事情。今天聯(lián)想跟十年前比起來，十年前聯(lián)想的營業(yè)額是30億美元，今天是460億美元。十年以來我們業(yè)務(wù)翻了15倍，但是這遠遠不是讓我覺得自豪的，因為錢可以復(fù)制，產(chǎn)品可以復(fù)制，我覺得最最重要的是聯(lián)想建立起來的領(lǐng)導(dǎo)能力。

　　我昨天剛剛從印度回來。剛才講到“一帶一路”，印度是很重要的國家，我們的市場份額是印度PC的第一名。現(xiàn)在我們已經(jīng)是全球PC的第一名。在印度，手機我們是第一名，我們在印度賣的手機價格比中國還要好。印度認為聯(lián)想是非常好的一個品牌，發(fā)展勢頭也非常快，最最關(guān)鍵的是當我看到印度幾百名員工的時候，從最高層的主席到總經(jīng)理全都是印度人，但是當他說出的每一句話翻譯成中文的時候，你會覺得他說的完完全全和北京的領(lǐng)導(dǎo)者、管理層說的是一樣的。所以文化的力量是最大的。

　　其他的國家我們在建設(shè)的時候都會想，我們不僅僅是把中國人輸出到那兒，不僅僅是把中國的管理輸出到那兒，我們更重要的是吸取國外的文化有哪些好處。在美國我們有美國的做法，在巴西有巴西的做法，我們是想把最好的人才招到，把最好的文化共同整合起來，所以如果問我，我一直會認為，在進行整合、并購的時候，領(lǐng)導(dǎo)力、整合和文化是非常重要的。

在全球?qū)ふ易钸m合的人

　　我們在用人的時候有一條標準：在全球?qū)ふ易钸m合這個崗位的人，我們并不在意他是哪一國人，我們在意誰是最適合的。所以我們有些國家的，比如說在俄羅斯我們沒有找到最合適的人的時候，我們是把中國人派出去。后來我們在俄羅斯找到了一個特別稱職的總經(jīng)理，我們就用了俄羅斯的整個團隊，現(xiàn)在俄羅斯我們的產(chǎn)品份額達到近30%了，這個團隊非常厲害。但是有些地方我們還沒有找到合適的，比如說拉美，我們現(xiàn)在把一個意大利人派到了拉美，印度我們找到了最合適的人，我們就在印度用的當?shù)厝?。所以每個國家和業(yè)務(wù)線的情況都各不一樣，但是我們的理念就是找最適合的人。

　　每一個國家、每一種文化都是不一樣的，當我們發(fā)現(xiàn)有不一樣的時候，我們有一種習慣就是排斥，要么你用我的，要么我用你的。當你把自己清空的時候，你發(fā)現(xiàn)其實是可以互相學習的，找到一種共同的最優(yōu)解決方案。

　　聯(lián)想在十年以前開始IBM并購，當時我們二十個最高層的管理人員里面，基本上沒有人會講英文。大家都知道IBM是一個典型的美國公司，甚至在考核中國人的時候，會以英文說的好不好來作為這個人能力的評價。當時我們最高的二十個管理層人員最開始跟他們開會的時候，沒有人會講英文，最開始開會的時候我們都戴著同傳耳機。那個時候非常多的文化不理解，因為在會上中國人不說話，美國人一直不說話，美國人肯定覺得中國人什么事都找背后說，在會上不說。中國人會覺得美國人非常愛說，但是說的話一點觀點沒有，就是為了說話而說話，所以一開始非常的痛苦。美國人開會有會前會，他們開始達成共識了才在會上討論。美國人覺得中國人有會后會，會前不說，會后才說。剛才玉紅介紹東方人和西方人的書，在這種情況下，我們需要選擇，是把IBM獨立了來做，還是我們做聯(lián)想的業(yè)務(wù)，還是進行整合。我們并購半年之后充分整合的時候，公司的主席做了一個決定，公司的官方語言是英文。因為我上學時候?qū)W的是日語，并購IBM的時候基本上不太會說英文，我們所有管理團隊基本上是一樣的情況，但是我們決定從那一天開始學習英文，因為我們學習的不只是一種語言，是一種文化方式、是一種包容、是一種別人管理流程的優(yōu)點是什么。讓他們學習我們，我們覺得更困難，不如我們來學習他們，我們用了非常多的時間在學習語言的過程中體現(xiàn)了我們強大的學習能力、強大的包容心、非常強的適應(yīng)能力，所以今天我們管理團隊當著外國人講話的時候都是流利的英文。

　　其實很多時候?qū)θ瞬排袛嗟臉藴?，過去在全球化不強的時候，更多的是美國、英國公司主導(dǎo)全球的時候，我們發(fā)現(xiàn)語言是考核人的一個非常大的標準。但是今天有更多發(fā)展中國家走出去，成為全球化的公司，有更多的中國公司成為全球化公司的時候，我們很難讓其他國家的人來學習中文，我們在學習英文，但是我們讓世界知道，評判一個人的能力是他的腦袋、他的思維能力、他的戰(zhàn)略思考能力、他的全球化思維、他的適應(yīng)性，而不是他的語言。所以我記得只要在任何一個場合，我在國際化會議上講，當你判斷一個國家的母語化水平的時候，你不要用英語來判斷他，你要看他腦子里的特別深刻的思維，這一點在中國這樣判斷，在很多國家也會這樣判斷。所以今天在聯(lián)想，在十多年前我們只是一個在中國的PC公司，在全球市場份額占到百分之一點幾，今天我們占到百分之二十多，我們成為全球PC第一名的時候，我們帶去的更多的是中國公司管理層的管理思考和深刻的經(jīng)驗。

從自己做起提升全球領(lǐng)導(dǎo)力

　　我特別同意這一點，我覺得中國人在全球的領(lǐng)導(dǎo)力上面表現(xiàn)的還是非常不夠，因為整個工商業(yè)文明的建立在西方國家已經(jīng)是上百年，中國才改革開放三十年。中國的工商業(yè)文明剛剛開始，怎么樣通過培養(yǎng)人才、講文化，包括在我們小的時候、受教育的時候，我們從來沒有教過大家怎么樣團結(jié)大家、怎么樣做演講、怎么激勵別人，這些東西都是我們慢慢開始學習的。你讓我們做全球大公司的領(lǐng)導(dǎo)，差距很大。我有同學在國外讀書、工作了，我覺得他們可以做一個很好的工程師，但是做一個更大的領(lǐng)導(dǎo)者，確實不具備，因為我們不具備這樣的基因。今天中國公司走出去的時候，對于我們這一代人是一個非常重要的學習機會。今天在我們公司最高層的管理者里面，有一半是中國人，一半是其他國家的人。在我領(lǐng)導(dǎo)的七個直接匯報人里面，一半以上是非中國人，對我來說是非常大的挑戰(zhàn)。但是今天當我作為一個六萬人公司的人力資源的頭的時候，我在他們眼里是不是稱職的，我覺得不是代表我個人，不是代表聯(lián)想，而是代表整個中國人的形象。我們這一代人應(yīng)該從我們自己做起，而不是教育下一代。改革開放是我們這一代人的幸運，也是我們這一代需要努力的地方，等都起來了，在全球很多公司里面才能夠擔任更多的角色。