陳志武：中國公司壽命普遍短于日本 工業(yè)企業(yè)如何做到基業(yè)長青？
2019年11月5日
陳志武，CCG學(xué)術(shù)委員會專家，香港大學(xué)亞洲環(huán)球研究所所長、馮國經(jīng)馮國綸基金教授
2019年10月25日，由上海報業(yè)集團(tuán) | 界面新聞、贏創(chuàng)工業(yè)集團(tuán)聯(lián)合主辦的【工業(yè)之美?2019年度創(chuàng)新論壇暨頒獎典禮】在上海三至喜來登酒店盛大舉行。香港大學(xué)馮氏基金講座教授、亞洲環(huán)球研究所主任陳志武教授出席論壇，并發(fā)表主旨演講《工業(yè)企業(yè)如何基業(yè)長青》，用國內(nèi)外經(jīng)典的案例闡述了工業(yè)企業(yè)的未來發(fā)展方向。
以下為陳志武教授演講實錄：
感謝界面新聞和贏創(chuàng)工業(yè)集團(tuán)組織今天的論壇。剛才白思睿先生介紹贏創(chuàng)工業(yè)方方面面的創(chuàng)新給我的啟發(fā)很大，在座的各位都知道德國的公司，不管是在工業(yè)3.0還是現(xiàn)在的工業(yè)4.0時代，對世界各國的工業(yè)企業(yè)來說都是非常好的榜樣。
首先我要強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)：
第一，中國在向工業(yè)大國、創(chuàng)新型大國方向邁進(jìn)。過去40年做出的貢獻(xiàn)，邁出的步伐，已經(jīng)取得了非常大的進(jìn)展。
剛才郭總談到的，我們今天論壇的設(shè)備等方方面面，因為工業(yè)革命、工業(yè)化而帶來的變革是非常顯著、非常顯然的。
我到香港大學(xué)以后，三年前辦了一個叫亞洲環(huán)球?qū)W人的項目，每年從世界十幾個不同的國家分別招攬35到45歲之間非常杰出的人才到香港大學(xué)，用三個月的時間了解亞洲，尤其是中國，以及方方面面看待世界問題的視角。
前幾天我?guī)麄內(nèi)ド钲诤捅本﹨⒂^了很多公司，就我了解，工業(yè)現(xiàn)在處于一個很好的發(fā)展階段。
我們?nèi)チ松钲跇怯羁萍?，這個公司才創(chuàng)辦幾年，主要做手機(jī)和其他的配件，包括在衣服上制造很薄的顯示屏。他們做的最薄的顯示屏只有0.01厘米，你可以在衣服上、帽子上都貼上顯示屏，這樣電視上的任何東西都可以在你的衣服和帽子上隨時顯示出來，這是非常不錯的一種創(chuàng)新。
還有信立泰，它是在深交所上市的醫(yī)藥公司，這個公司在醫(yī)療設(shè)備方面以及生物醫(yī)藥方面的創(chuàng)新成就非常大，給我提供了一個窗口，了解過去這些年生物醫(yī)藥和醫(yī)療設(shè)備在中國的發(fā)展。
昨天上午去了四達(dá)時代和京東，特別是京東在送貨無人機(jī)方面的創(chuàng)舉創(chuàng)新也是非常的出色，包括今天早晨在酒店吃早餐的時候，有一個機(jī)器人在那邊轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，我想這是在慢慢的做實驗讓機(jī)器人在各個不同的桌子之間送咖啡、送吃的東西。
不管是從大的宏觀方面，還是從很具體的細(xì)節(jié)方面，我們都看到了過去四十年中國的工業(yè)化進(jìn)程，科技創(chuàng)新的力量，創(chuàng)新的能力和創(chuàng)新的成果。就這一點(diǎn)，我也向在座的各位表示祝賀，正因為你們公司，你們努力，使得中國往創(chuàng)新型大國的方向邁出了這么多的步伐。
第二，我要強(qiáng)調(diào)的是四十幾年前，我們希望中國成為科技大國、工業(yè)大國，那時我們抱怨最多的，一個是沒有人才，另一個是沒有錢。
現(xiàn)在回過頭來看，今天的人才很多，不只是清華、北大，還有很多的大學(xué)，像我的母校中南大學(xué)，中南人才。
今天要說沒有錢那也是說過不去的，但我們要注意，即使有了人才，有了錢，是不是就萬事大吉，五年、十年以后，我們肯定有百分之百的概率能夠走在世界創(chuàng)新型大國的最前面？未必是這樣的，長話短說，我們比較一下當(dāng)年的蘇聯(lián)和美國，蘇聯(lián)在最鼎盛的時候，有很多的國家撥款，通過國家主導(dǎo)的創(chuàng)新，也確實做出了很多的成就，也有很多的發(fā)明。不管怎么說他們有很多的物理學(xué)家、數(shù)學(xué)家、化學(xué)家，以至于我們在上高中、上大學(xué)時，化學(xué)、物理課程里有那么多以俄羅斯人命名的定理和發(fā)明。
回過頭來想想，我們今天生活中、工作中用到的科技、技術(shù)，有多少是蘇聯(lián)創(chuàng)造和發(fā)明留下來的，有多少是美國公司，美國人創(chuàng)造發(fā)明留下來的，這個答案不需要我們花很多年，做很多研究才能回答。
從我們用的那些電器、電腦、手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)等等我們今天離不開的東西，我們工作離不開的技術(shù)來看，幾乎都是美國公司留下來的，而不是前蘇聯(lián)留下來的，這也是為什么我以前經(jīng)常拿我在國內(nèi)讀研究生時的母校舉例的原因。
錢和科技人才，這兩個條件為我們的創(chuàng)新發(fā)明提供了兩個非常關(guān)鍵的基礎(chǔ)條件。但是這還不夠，我們還需要在激勵機(jī)制方面做相應(yīng)的調(diào)整，而且必須是市場導(dǎo)向型的。
就像贏創(chuàng)工業(yè)集團(tuán)他們做的這些都是在了解市場需求的基礎(chǔ)上做創(chuàng)新。這樣的科研、研發(fā)、創(chuàng)新、發(fā)明的東西是社會所需要的，是專門針對人類社會的具體需求而做的事，這樣使得我們研發(fā)出來的東西跟當(dāng)下社會面對的挑戰(zhàn)更能吻合。
第三點(diǎn)跟我準(zhǔn)備的主題有關(guān)，現(xiàn)在我們科技人才多了，錢也有了，是不是錢越多就越好？未必是這樣的。
我會從商業(yè)模式的角度來看，要做到工業(yè)企業(yè)的創(chuàng)新不僅僅要看市場需求。對于任何企業(yè)來說，商業(yè)模式的選擇也很關(guān)鍵，要不然頭腦一發(fā)熱就會讓你的公司走上失敗的道路。
那我們怎樣才能讓工業(yè)企業(yè)真正實現(xiàn)基業(yè)常青？這是值得我們思考的問題。
在中國的今天有多少的公司已經(jīng)活過了200年，或者150年、100年？相對而言，在日本活過100年以上的長壽企業(yè)大概有兩萬多家，年齡超過200年的日本企業(yè)有三千多家，更是有七家日本的企業(yè)壽命已經(jīng)超過了一千年。
而在中國這樣長壽的企業(yè)就很少，那么，為什么中國的企業(yè)不管是現(xiàn)代的工業(yè)企業(yè)還是其他的老企業(yè)壽命都不長？商業(yè)模式是一個關(guān)鍵的決定性因素。
以樂視作為例子，樂視本來是一個制造業(yè)企業(yè)，制造電視、終端和其他相關(guān)產(chǎn)品，2010年在A股上市后經(jīng)歷了商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，成為從終端制造到應(yīng)用，到內(nèi)容影視平臺，一個全生態(tài)的、完整的工業(yè)+服務(wù)業(yè)+影視的全產(chǎn)業(yè)鏈工業(yè)公司。
當(dāng)時中國的PEVC行業(yè)做的很火熱，后來很多地方政府都響應(yīng)雙創(chuàng)的號召，推出了自己的產(chǎn)業(yè)扶植基金。但是，不追求投資回報，只追求產(chǎn)業(yè)的發(fā)展的扶植觀念，使整個PEVC行業(yè)的生態(tài)環(huán)境往非市場化的方向轉(zhuǎn)變了很多。之所以美國硅谷，德國和其他的國家風(fēng)險資本行業(yè)能夠激勵這些工業(yè)企業(yè)真正的去做創(chuàng)新，就是因為PE基金、VC基金不追求別的，只追求市場的投資回報。
有了這么多本來沒有經(jīng)驗做PEVC創(chuàng)投的產(chǎn)業(yè)扶植基金以后，就導(dǎo)致這些產(chǎn)業(yè)扶植基金都會去追求像樂視、滴滴、頭條這些最有名的、最時髦的公司，而不是把錢投到工業(yè)企業(yè)這邊。這樣一來，這些有名的公司融資過多，就很容易分散公司的注意力，往多元化，相關(guān)和不相關(guān)的行業(yè)做投資。樂視本想建立整個終端制造的全生態(tài)環(huán)境，但由于沒有專注做自己的產(chǎn)品，導(dǎo)致樂視的投資回報不管是LA、LE還是盈利增長方面都是越來越差。2017年，賈躍亭在壓力之下不得不辭去總經(jīng)理的位置，到后來這個公司生存就越來越艱難。
我想借這個機(jī)會跟大家說明一個很簡單的道理，有了資金讓我們做真正的研發(fā)這個很好。但是不能走過頭，錢來的太簡單，融資成本太低了以后，在溺愛之下未必會讓自己繼續(xù)能夠保持頭腦清醒，這時更容易做一些基金的，什么都做的方方面面并購和業(yè)務(wù)的拓展，這樣一來就很容易讓自己的公司最后做不下去。
在這樣的背景之下，在座的很多朋友馬上會想到一個問題，陳教授說我們應(yīng)該集中主業(yè)，不能把相關(guān)的和不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)都去多元化擴(kuò)張。既然是這樣的話，我們公司邊界到底應(yīng)該劃在哪里？
就這個問題，很多的經(jīng)濟(jì)學(xué)家做了研究并給出明確的回答。公司跟市場之間的邊界主要是取決于你做邊界擴(kuò)張時帶來的收益和你要付出的成本兩者之間的相對關(guān)系到底是什么樣的。
最理想的情況是，你通過進(jìn)一步擴(kuò)張得到的邊際收益跟你要付出的成本正好是相等的。舉幾個例子，如果在座的朋友，你們公司也在思考這樣的問題，你的業(yè)務(wù)到底應(yīng)該擴(kuò)張到什么地步？
一個是你公司所用的這些原材料、中間產(chǎn)品未來的稀缺程度是否不確定性很大，另一個是未來主要的原材料、中間產(chǎn)品從市場上買進(jìn)來的時候，是否價格的不確定性太高。如果未來價格的不確定性和供應(yīng)的不確定性太高的話，那你可以把產(chǎn)業(yè)鏈延伸一些。有一個具體的對比案例，無錫尚德和常州天合，他們都是從事太陽能制造產(chǎn)業(yè)，因為這兩個公司商業(yè)模式的差別，使得尚德前兩年就經(jīng)營不下去了，但是常州天合還健在，而且盈利能力很強(qiáng)。
關(guān)鍵在于2005年，無錫尚德上市后讓創(chuàng)始人成為了中國的首富。2005年之前無錫尚德只做一項業(yè)務(wù)，就是把這些硅片和其他的配件從別的公司買過來，然后把各個部件組裝在一起再賣出去。
但對于無錫尚德這樣只做產(chǎn)業(yè)鏈前端業(yè)務(wù)的公司來說，他如果不能保證多晶硅硅片在未來持續(xù)供應(yīng)的話，未來的生產(chǎn)隨時有可能停頓下來。然而無錫尚德采用的方法就是不斷的簽很多的遠(yuǎn)期多晶硅供應(yīng)合同。
他們在2006、2007、2008年簽了很多遠(yuǎn)期多晶硅的供應(yīng)，那時的多晶硅原材料價格非常高，但是他們要把未來五六年，甚至十年多晶硅供貨的單子都要簽下來。之所以他們要那樣做，就是為了保證未來他們關(guān)鍵的原材料在供應(yīng)上不能短缺。之所以他們擔(dān)心未來會短缺，就是因為無錫尚德成功上市后，讓全國人民都看到了無錫尚德成功的故事，以至于各個地方的地方政府都想扶植當(dāng)?shù)匦碌钠髽I(yè)家進(jìn)入太陽能制造產(chǎn)業(yè)。
那時以后，全國從江西到江蘇、到湖北、到湖南，很多地區(qū)的市政府都鼓勵本地的企業(yè)進(jìn)入太陽能制造產(chǎn)業(yè)。當(dāng)時多晶硅的供應(yīng)非常稀缺，這樣一來，大家都想要簽訂很多的多晶硅合約，然后就會把多晶硅的價格抬的非常高。
就在那時候，常州天合進(jìn)入太陽能制造產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，當(dāng)時創(chuàng)始人就采用全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式，從電腦廢物的處理提煉出多晶硅，然后對多晶硅進(jìn)行加工制成太陽能設(shè)備所用的硅片等等。
2008年、2009年金融危機(jī)，許多國外企業(yè)受到影響，他們不再從無錫尚德、常州天合的公司買進(jìn)這么多的太陽能設(shè)備，這樣就導(dǎo)致到2008、2009、2010年太陽能的價格下降了很多。
但是由于無錫尚德早年簽了多晶硅供貨遠(yuǎn)期合同，使得他們繼續(xù)按照非常高的價格買進(jìn)原材料，這樣就導(dǎo)致2009、2010年無錫尚德原材料的成本非常高，但是賣出去的太陽能產(chǎn)品設(shè)備價格一落萬丈，使得2010、2011年無錫尚德虧損太多，不得不把公司賣掉。
當(dāng)原材料的價格和未來供應(yīng)的不確定性太高的時候，你可以把公司的邊界往外、往多元化的方向延伸一些，這樣可以走得更遠(yuǎn)一點(diǎn)。
如果我想做餐飲業(yè)的公司，可能供貨的原材料包括大米、麥、豬肉、牛肉、蔬菜等等，為了保證我辦的餐飲企業(yè)原材料未來供貨質(zhì)量、價格和到貨的時間都能可靠，我可能有一個想法，那就是我自己去辦農(nóng)場生產(chǎn)糧食，辦養(yǎng)豬場，辦養(yǎng)牛場，這樣就把我的產(chǎn)業(yè)鏈在餐飲之上往回走一些，要進(jìn)入養(yǎng)豬、養(yǎng)牛、養(yǎng)鴨子、種蔬菜和糧食的圈子中。
這樣我又會想，為了保證這些養(yǎng)豬、養(yǎng)牛、種糧食的外延公司所需要的供貨質(zhì)量和價格比較可靠，我可能又要去做制造業(yè)。
因為這些農(nóng)場需要農(nóng)業(yè)機(jī)械，我的這個公司在產(chǎn)業(yè)延伸之后，又要在制造業(yè)方面往回走很多，如果你們的公司是制作農(nóng)機(jī)的話，那我的公司可能要跟你們競爭。
大家按照這個思路延伸下去，一旦我的公司有了幾十萬員工，整個集團(tuán)里這么多的人也需要穿衣服，需要制服。為了按照我們中國很多企業(yè)家的想法，這些錢最好是自己賺，不讓別人賺，這樣我的公司又要往外延伸到服裝產(chǎn)業(yè)，做服裝又需要棉花和羊毛等等，進(jìn)一步不斷的延伸。
這也是為什么有時我們要稍微不注意的話，賈躍亭這樣會說話的人可以讓我們想到，本來是一個做餐飲業(yè)的公司，后來服裝也要自己做，做菜的鍋等等的東西也要自己做，養(yǎng)殖場里面的農(nóng)具、機(jī)械也要自己制造，到最后你就會發(fā)現(xiàn)，整個中國的經(jīng)濟(jì)都應(yīng)該由你的公司來做。
到最后公司的總經(jīng)理就跟總理每天的挑戰(zhàn)一樣，因為他要管整個中國經(jīng)濟(jì)。這也是為什么我們必須要記住一點(diǎn)，你的主業(yè)是什么，業(yè)績還是要守住你的主業(yè)，讓你的創(chuàng)新研發(fā)能力可以發(fā)揮到極致。
還有其他方面的原因，也可以成為這些企業(yè)的擴(kuò)張的理由，有一個最經(jīng)典的例子是在今天中國的銀行，一般都會認(rèn)為你公司的規(guī)模越大，把錢和貸款給你的公司最安全。通常都喜歡借錢給大公司，不喜歡借錢給小公司，道理就是公司越大越不容易倒。
提醒大家千萬不要上這個當(dāng)，有的時候因為你公司規(guī)模大了以后融資更容易，但是話說回來，你公司的整個經(jīng)營不只是融資這一方面的挑戰(zhàn)，還有創(chuàng)新研發(fā)的挑戰(zhàn)，到最后還是要進(jìn)行總體的權(quán)衡。
下面給大家看一些數(shù)據(jù)，現(xiàn)在中國經(jīng)濟(jì)的下行壓力跟五年前、十年前相比要上升很多。
在這個情況下，我們做企業(yè)的可能都比較關(guān)注一個問題，2008年金融危機(jī)發(fā)生之后，為什么美國的公司相對來說受到金融危機(jī)的沖擊比較少？為什么他們更有能力在金融危機(jī)的沖擊之下活下來？
有一個很重要的答案，就是美國公司的專業(yè)集中度非常高，而不是像我們最近在國內(nèi)看到的樂視等公司什么都做。
這一張圖可以告訴我們?yōu)槭裁疵绹緫?yīng)對風(fēng)險的能力，應(yīng)對金融危機(jī)風(fēng)險挑戰(zhàn)的能力比較強(qiáng)。
這張圖反應(yīng)的是從1990年一直到2008年金融危機(jī)之前。主業(yè)集中的工業(yè)公司和多元化工業(yè)公司他們的現(xiàn)金占總資產(chǎn)的百分比的差別。
下面的虛線反應(yīng)的是主業(yè)集中的公司，他們95%以上的收入是來自于自己的主業(yè)，而多元化的公司則有超過一半的收入來自于非主業(yè)。
到金融危機(jī)之前，主業(yè)集中公司的現(xiàn)金占總資產(chǎn)百分比正好是平均的30%，而主業(yè)不集中，按照多元化的方式來經(jīng)營的大工業(yè)公司大概現(xiàn)金只占總資產(chǎn)的13%到14%左右。
大家知道在金融危機(jī)的時候，你要找融資、找資金、找錢的挑戰(zhàn)很大，而且即使你能找到貸款，和其他融資途徑的支持，但你需要在危機(jī)的時候支付更高的融資成本。
在金融危機(jī)的時候，現(xiàn)金為王就是這樣基本的道理，那時候大家都想要找錢，那時候找錢就很難、很貴。
另一方面，從1980年以來，西歐公司和美國的公司又在多元化和集中經(jīng)營的方面有哪些新的趨勢。我們不妨集中在第二張圖，粉紅色的三個柱子，它們反應(yīng)的是在1980、1990、2000年時，美國主要的上市工業(yè)集團(tuán)公司大概有多少百分比是按照主業(yè)集中的方式經(jīng)營，也就是95%以上的銷售收入來自于自己的主業(yè)。
在1980年的時候，只有46%不到一半的美國大公司工業(yè)集團(tuán)公司是主業(yè)集中。
到1990年的時候，68%的美國大公司都是主業(yè)集中。
到2000年，84%的美國公司主業(yè)集中。
到現(xiàn)在將近90%，可能完全要百分之百會比較難。總的趨勢我們看到過去四十多年，美國的公司越來越往自己的主業(yè)回歸，而不是什么都去做。
相對來說，歐洲的這些公司，藍(lán)顏色的這些柱子要慢一點(diǎn)點(diǎn)。在1980年的時候，36%的歐洲大企業(yè)主業(yè)集中，1990年有46%，2000年的時候67%，正好有三分之二的歐洲大企業(yè)主業(yè)集中，現(xiàn)在往80%的方向靠攏很多，這讓我們看到在過去40年發(fā)達(dá)國家上市的大工業(yè)集團(tuán)越來越向主業(yè)回歸，而不是像70年代、80年代那樣什么都做。
為什么他們要這樣做的？背后的原因考慮到底是哪些？
很重要的一個方面就是美國和西歐資本市場對于上市公司的約束，對于上市公司的財務(wù)紀(jì)律越來越嚴(yán)，這一點(diǎn)是中國資本市場目前還沒有做到的，也就是說中國的資本市場今后要對工業(yè)集團(tuán)公司有更多的市場紀(jì)律財務(wù)約束，要讓更多的公司不要去隨便什么都做。
另外的原因是跟不同的金融市場偏好差別大有很大的關(guān)系。
舉個例子，可口可樂公司本來也是一個制造業(yè)的企業(yè)，他們制造的不是電腦和桌子椅子，他們制造的是飲料。這個公司成立的時間很早，成立于1886年，后來到了60年代的時候，面臨很多來自百事可樂的挑戰(zhàn)。到了80年代初期的時候，他的市場份額從原來二戰(zhàn)時候的60%下跌到了24%，在這時候一個很重要的原因就是1981年可口可樂公司請來了一個新的董事長，他做了很多多元化的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，其中包括像樂視一樣的買了很多的電影公司什么都做。
到了1986年，可口可樂發(fā)現(xiàn)從1981年到1986年五年的多元化經(jīng)營模式不僅沒有使可口可樂的市場份額上升，反而進(jìn)一步下降，主業(yè)越來越不集中。
1986年之后，可口可樂開始扭轉(zhuǎn)方向，把不相關(guān)的企業(yè)和產(chǎn)業(yè)都賣掉。同時他們針對金融市場做了創(chuàng)新，我們在講到創(chuàng)新的時候，不只是科技創(chuàng)新，也有商業(yè)模式的創(chuàng)新，因為商業(yè)模式是不是選擇的很好，對于整個公司的長久發(fā)展，持續(xù)活下去的能力會帶來很大的區(qū)別。
具體在1986年做的創(chuàng)新是什么？這里要插一點(diǎn)，就是美國當(dāng)年同中國一樣，銀行在決定是否給你公司貸款的時候，很看重的一點(diǎn)就是你的公司是不是有很多的固定資產(chǎn)。
如果你公司有很多的土地、樓房、設(shè)備，這些看得見摸得著的資產(chǎn)時，銀行很喜歡給你提供很多的貸款支持。而資本市場股市是反過來的，股市喜歡的是你未來收入利潤增長前景，不喜歡你手頭有太多的資產(chǎn)。像騰訊、谷歌這樣的公司沒有太多的固定資產(chǎn)，但是他們未來的收入增長前景很好，這是資本市場很看重的。
正因為銀行和資本市場之間的偏好差別這么大，所以可口可樂在1986年做了一個創(chuàng)新，干脆把原來的可樂公司分拆為兩個，一個是掌握生產(chǎn)設(shè)備廠房的可口可樂Enterprise的CCE單獨(dú)上市的公司，CCE重點(diǎn)發(fā)展，來做飲料的制造和設(shè)備制造的工作。
我們熟悉的可口可樂集團(tuán)公司基本不掌握任何的資產(chǎn)，這樣給可口可樂老的集團(tuán)公司帶來了一定的好處，讓CCE新公司大規(guī)模負(fù)債，但是原來的公司不擁有重資產(chǎn)，有CCE公司滿足了銀行和債券市場的偏好，同時還有可口可樂公司迎合資本市場的偏好，兩個公司加在一起不僅可以融到最多的資本，同時還把融資成本降到最低，以這種方式給可口可樂的股東帶來更高的收益，為這個公司的長久發(fā)展帶來了更好的基礎(chǔ)。
具體產(chǎn)生的效果是很明顯的，拆分之后指標(biāo)上升了很多，股票價格的表現(xiàn)大家也都記得，巴菲特從那時候開始就是可口可樂公司的大股東，一直到現(xiàn)在每年巴菲特辦年會的時候，他都會在臺上喝可樂，他現(xiàn)在還是公司的大股東。
巴菲特不是CCF負(fù)債很多的、資產(chǎn)很重的公司大股東，而是資產(chǎn)很輕，掌握品牌知識產(chǎn)權(quán)公司的大股東。
剛才講的是美國的情況，從可樂的例子里面，我想給大家講這樣的道理，對于今天我們中國的工業(yè)企業(yè)可以有很多的啟發(fā)。
現(xiàn)在資本市場和金融市場融資越來越難，經(jīng)濟(jì)下行的壓力越來越大。這時候根據(jù)中國金融市場不同的偏好，可以按照同樣的思路對自己的公司做一些調(diào)整，把你們的融資成本、融資來源擴(kuò)大一些，把融資成本降低一些，這樣可以讓整個公司的基業(yè)常青概率提升很多。
最后總結(jié)，原來前四十年野蠻增長的年代盲目多元化擴(kuò)張是有它的道理，因為那時候粗放式增長，什么都做，什么都可以輕易的賺錢。
但是現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了結(jié)構(gòu)性減速的時期，在這時候賺錢越來越難，要更多的考慮控制風(fēng)險，做很多的防衛(wèi)準(zhǔn)備。在這時候回歸主業(yè)，集中主業(yè)去經(jīng)營是讓自己公司長久活下去的上策。
尤其是今天講到要建立創(chuàng)新型大國，創(chuàng)新型工業(yè)大國，為了追求這個目標(biāo)，在商業(yè)模式的選擇上應(yīng)該要動更多的腦筋，而不是像原來什么都擴(kuò)張，尤其是要避免犯樂視的錯誤。
謝謝大家！
文章選自界面新聞，2019年10月30日
