米雯娟：我們突破邊界是為了成長與創(chuàng)新
2020年7月3日
米雯娟，CCG常務(wù)理事、VIPKID創(chuàng)始人及首席執(zhí)行官
雖然VIPKID已成為K12在線教育領(lǐng)域的排頭兵,但過去兩年備受質(zhì)疑,自身發(fā)展的弊端也不斷顯露。VIPKID究竟如何通過變革讓企業(yè)破解迷局?聽聽其創(chuàng)始人米雯娟復(fù)盤VIPKID自創(chuàng)立之初至今的心路歷程。
01 不斷打破自我邊界
創(chuàng)業(yè)之前,我曾無數(shù)次思考我的邊界在哪里。我曾經(jīng)看過一本書《有限的游戲和無限的游戲》。書中說,有限的游戲是為了贏,贏得一場戰(zhàn)役、比賽,贏得一個(gè)頭銜,贏得一些財(cái)富,但無限的游戲是為了延續(xù)。這讓我有一種想法:我們突破邊界,并不是為了贏,而是為了在破界的過程中得到成長和創(chuàng)新。
創(chuàng)辦VIPKID的過程,便是我不斷打破自我邊界的過程。
創(chuàng)辦VIPKID之前,我從事線下少兒英語教育多年。15歲開始,我就兼職當(dāng)家教,教小朋友英語。17歲那年,我和舅舅搬到北京開辦英語培訓(xùn)學(xué)校,開啟了非?！昂喡钡膭?chuàng)業(yè)。我們在前不著村后不著店的北京郊區(qū)租了一間教室,學(xué)生放學(xué)后我們到學(xué)校門口給家長發(fā)傳單,告訴家長“這是免費(fèi)課程,孩子可以來學(xué),如果喜歡的話再留下來繼續(xù)學(xué)。”
在此過程中,我開始真正理解學(xué)生和家長這兩類人群,也開始真正理解創(chuàng)業(yè)。比如,如何招到對的人,如何樹立好的企業(yè)文化,如何積攢起用戶群體,如何確保每個(gè)用戶對自身服務(wù)都感到愉快。我開始越來越明晰學(xué)生要什么,家長要什么,這些認(rèn)知到后來塑造了我對于學(xué)習(xí)和教育的理解。
那時(shí),我是公司的首席“什么事兒都做官”。比如,我會從20公里以外的通州開車接老師們,等所有人都睡了我再繼續(xù)準(zhǔn)備明天的工作,學(xué)習(xí)更多的內(nèi)容。
然而,雖然我一路在成長,但卻有種感覺:自己始終都在一個(gè)邊界里,沒有什么機(jī)會去突破。
別人不理解我想要什么,只有我自己知道,我不能一輩子守著一個(gè)線下學(xué)校。我熱愛教育,我認(rèn)為每個(gè)小朋友都是充滿好奇心的,我們應(yīng)該把他們與世界上最優(yōu)秀的教師、最好的課程連接起來,給他們創(chuàng)造一個(gè)可想象和探索的學(xué)習(xí)體驗(yàn),我希望能夠用優(yōu)質(zhì)的、個(gè)性化的教育來啟迪孩子不一樣的人生,當(dāng)作我一生的事業(yè)。
然而,我看到了線下教育存在的諸多瓶頸:優(yōu)質(zhì)資源稀缺,好外教價(jià)格昂貴,家長消耗大量的時(shí)間成本,缺乏個(gè)性化的教育。用戶需求遠(yuǎn)未被滿足,我也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有做到最好。
后來,我申請了長江商學(xué)院的 MBA。讀完 MBA之后,我的整個(gè)人生邊界好像被打開了。當(dāng)我再次回到原公司與前同事相處時(shí),我發(fā)現(xiàn)自己格格不入。所以,2013年10月,我創(chuàng)辦了VIPKID。
在這之前,國內(nèi)的少兒英語教育都只在本土招聘外教老師,好的資源供不應(yīng)求。但我希望給孩子找到全世界最好的老師,最理想的老師一定來自于北美,他們能教給孩子純正的口音,給他們不一樣的視野,讓孩子受益一生。我希望用互聯(lián)網(wǎng)的方式把北美老師和孩子連接在一起學(xué)習(xí)。
不過,這是一個(gè)之前從未有人探索過的領(lǐng)域,當(dāng)時(shí)在線少兒英語市場幾乎為零,很難找到成熟的盈利模式。
02 深入剖析市場痛點(diǎn)
VIPKID剛成立時(shí),線下少兒英語教育是個(gè)競爭非常激烈的紅海市場。中國家長將教育看作一種投資,幾乎每個(gè)家庭會將家庭總收入的15%投入到教育里。據(jù)估計(jì),每年中國家長愿意花在教育上的資金大約為150億美金。
不過我發(fā)現(xiàn),家長的諸多痛點(diǎn)仍未被解決。
英語教育中的第一個(gè)痛點(diǎn):沒有足夠多英語為母語的英語教師。那時(shí),全中國只有27000名來自北美的教師,這個(gè)數(shù)字相比于有龐大需求的學(xué)生群體,簡直是杯水車薪。中國每年有1700萬新生兒,僅北京就有近100萬小學(xué)生。
而提供給市場足夠多優(yōu)秀師資才是最大的挑戰(zhàn)。家長要的無非是個(gè)好老師,一個(gè)好老師能激發(fā)孩子的好奇心,幫助他們建立“終身學(xué)習(xí)”的態(tài)度。但即便當(dāng)時(shí)有身在中國的北美老師,大多也只是在中國游學(xué)幾年的年輕人,而非真正的老師,而VIPKID找的老師則是來自于美國不同州的K12專業(yè)教師。
第二個(gè)痛點(diǎn):孩子學(xué)習(xí)的內(nèi)容,沒有隨著時(shí)代的改變而迭代。當(dāng)時(shí)孩子們學(xué)習(xí)的教材,仍是許多年前的內(nèi)容,變的只是有了IPAD等科技工具。
第三個(gè)痛點(diǎn):語言學(xué)習(xí)的方法。假如一個(gè)人平均每天花15分鐘學(xué)習(xí)一個(gè)語言,那平均7天、每天15分鐘的成效肯定遠(yuǎn)大于把幾個(gè)15分鐘綜合到一堂周末的2小時(shí)課程里的成效。因?yàn)轭l率對語言的記憶非常重要,它不僅能鞏固記憶,還能讓語言的應(yīng)用率更頻繁。
第四個(gè)痛點(diǎn):家長并不想每周末把孩子從這個(gè)興趣班接到那個(gè)興趣班,這對家長的體力和精力考驗(yàn)極大,家長更愿意孩子在家、上課,自己同時(shí)在旁邊做瑜伽。
這些痛點(diǎn)促使我思考如何才能重塑孩子們的英語學(xué)習(xí)環(huán)境,而我創(chuàng)立VIPKID就是希望找到最好的老師,建立起一個(gè)中外文化互融,啟發(fā)“終身學(xué)習(xí)”的全球化課堂。
03 找到能持續(xù)產(chǎn)出商業(yè)價(jià)值的商業(yè)模型
在商業(yè)模型方面,我們一直堅(jiān)信必須要給老師、學(xué)生和家長三方帶來價(jià)值。
對學(xué)生和家長來說,這個(gè)商業(yè)模型的價(jià)值就在于我們極大化地降低了1V1學(xué)習(xí)的花費(fèi),比市場同等產(chǎn)品低了50%左右的價(jià)格。
過去,家長花600元/小時(shí)找外教,但整個(gè)中國也就不超過2.7w名外教,甚至有錢也可能找不到外教每天來家里上半小時(shí)課,畢竟來回交通要超過2小時(shí)。
而在VIPKID,家長只需要支付小班制的學(xué)費(fèi),孩子便可享受1V1的授課,價(jià)格只是線下外教1V1的40%,老師又非常專業(yè)和優(yōu)秀。把這些優(yōu)點(diǎn)加乘起來,家長賺到的價(jià)值是實(shí)際支付金額的5～10倍。更何況,過去家長去培訓(xùn)機(jī)構(gòu)沒有選擇老師的權(quán)利,而VIPKID提供的是一個(gè)非常個(gè)性化的過程,可以從60000多名老師中找到最合適、最能保持孩子注意力、最能鼓勵(lì)孩子的老師。
對老師而言,美國教師的課時(shí)費(fèi)只有16美金/小時(shí),美國和加拿大小幾百萬的K12教師和英語教師都面臨這個(gè)問題。而且除非這些教師愿意搬來中國或其他亞洲國家,否則他們基本不會有太多教授國際學(xué)生的可能。另外,很多教師是女性,他們有孩子后就會在家?guī)啄暾疹櫤⒆?這會讓她們面臨家庭的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。而VIPKID可以幫這些老師解決家用問題,付給這些老師20多美金/小時(shí)的課時(shí)費(fèi),確保他們不用在交通上花費(fèi)時(shí)間,甚至還可以在早起教完大洋彼岸的中國孩子后,還能用剩下來一整天的時(shí)間陪伴孩子和家人。
VIPKID的老師們有自己的社群,彼此認(rèn)識,老師們在YouTube上創(chuàng)造了大量的視頻,還有Facebook小組,也有教師大會。這些價(jià)值綜合起來就是教師留下的原因。我們希望自己做好隨時(shí)幫助中美老師學(xué)生之間的交流、文化的融合、彼此的學(xué)習(xí),幫助大家成功。
04 啟動(dòng)期即收費(fèi)
我們一開始便設(shè)定了VIPKID的商業(yè)模式:通過 VIPKID的互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)平臺,幫助500萬-1000萬北美 K12老師和中國 1.5 億適齡兒童,實(shí)現(xiàn)高效連接,在此過程中發(fā)掘出愿意給我們付費(fèi)的用戶。
在傳統(tǒng)觀念看來,互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該是免費(fèi)的,所以很多人覺得我們建立的這套商業(yè)模式不符合互聯(lián)網(wǎng)邏輯。但在辦公室和團(tuán)隊(duì)具備后,我就宣布開始招生,我希望能夠快速啟動(dòng)、一鼓作氣,在試錯(cuò)中調(diào)整,而不是無限期地拖延。
對第一批學(xué)員,我們選擇了一開始就收費(fèi),但上完一個(gè)單元再把學(xué)費(fèi)返回去。
VIPKID 的第一批學(xué)員來自創(chuàng)新工場高管的孩子。這些孩子的共同特點(diǎn)是家長有國際化教育的需求,但孩子不愛學(xué)英語。每天我都會收到很多批評和反對的聲音,有的來自權(quán)威人士,有的來自跟我最親密的人,他們說:“孩子不可能在線上學(xué)習(xí)”,“找不到那么多好的外國老師”,或者干脆就是“這個(gè)事情根本行不通”。
在第一批老師上課的時(shí)候,我們非常擔(dān)心。因?yàn)檫@些老師不會中文,不知道能不能教好中國孩子。而且我們不知道這種在線教育的效果到底好不好,模式到底可不可行。
第一堂課上完之后,我們大大地松了口氣。老師講課效果很好,不僅用英語給孩子們帶來了知識,還用吉他和歌聲征服了孩子,下課后孩子們一直不愿意離開,要喊老師回來。由于我們的產(chǎn)品起到了良好的效果,第一批學(xué)員最后全部選擇了續(xù)費(fèi)
05 不急于擴(kuò)張,打磨產(chǎn)品,快速迭代
最初創(chuàng)業(yè)時(shí),我們并沒有追求流量的擴(kuò)張,而是把用戶的規(guī)模保持在100多個(gè),把主要精力放在打磨產(chǎn)品上,因?yàn)槲覀儽仨殞ψ约旱漠a(chǎn)品足夠有信心,才能把它推向市場。
在尋找符合市場需求的產(chǎn)品上,我們大概花了1年半左右的時(shí)間。有些參考值至今對我們非常重要,這些是我們觀察產(chǎn)品是否創(chuàng)造用戶價(jià)值的基本參考,比如效率、成果、課程吸引程度等。
在效率方面,我們測量的是學(xué)生單元考試的成績,就是我們的老師對于學(xué)生單元學(xué)習(xí)完后的評估。這個(gè)考試的評估標(biāo)準(zhǔn)跟學(xué)校很類似,但我們有自己的課程內(nèi)容,也根據(jù)自己的內(nèi)容制定了學(xué)習(xí)流程和知識點(diǎn)分布,學(xué)生需要跟著流程掌握相關(guān)知識和技能。
在成效方面,我們會監(jiān)測學(xué)生在平臺上花費(fèi)的時(shí)間,進(jìn)步了多少。
在課程的吸引程度方面,學(xué)生如何給課程打分,家長的反饋如何,學(xué)生有沒有堅(jiān)持每周繼續(xù)上課,家長有沒有幫助傳播課程等等,這些是非?；镜呐袛喈a(chǎn)品與市場匹配度的測量值。
在那段時(shí)間里,VIPKID的產(chǎn)品幾乎是按天迭代,我們希望這個(gè)產(chǎn)品推出來就能讓孩子們能夠更加高效、快樂地學(xué)習(xí)。那時(shí),我們幾個(gè)創(chuàng)始人幾乎每天泡在各種媽媽群里和家長聊天,孩子在VIPKID遇到的任何學(xué)習(xí)問題,我們都會在第一時(shí)間跟進(jìn)。
我們所有的員工,也都是VIPKID的產(chǎn)品體驗(yàn)者,員工只要有孩子,就可以免費(fèi)上課,這樣可以隨時(shí)溝通反饋使用中遇到的問題。
不過,在此過程中,試錯(cuò)是難免的。一開始,我們想做的太多了。你發(fā)現(xiàn)自己總會說:如果這個(gè)、那個(gè)也在我們平臺上就好了。但我們必須明白,資源是有限的。我們在2014年下半年花了三個(gè)月嘗試去搭建這么一個(gè)什么都有的平臺,后來發(fā)現(xiàn)沒用,應(yīng)該把重點(diǎn)放在用戶最需要的功能上。于是我們重新整理了資源,才能趕在2015年3月正式上線。
VIPKID是個(gè)平臺,做平臺需要有更多的責(zé)任感,要確保老師和學(xué)生兩端都對品質(zhì)滿意,只有他們成功了,我們才能成功。
06 基于長期用戶價(jià)值,做口碑裂變
口碑裂變的根基,是長期的用戶價(jià)值,是在用戶中間構(gòu)建信任感、社區(qū)感和歸屬感。如果這個(gè)根基做不好,就沒有機(jī)會裂變。
VIPKID被正式推向市場是場意外,但推出后立馬獲得爆發(fā)式增長,這是源自“超級用戶”帶來的口碑裂變,這種增長模型完全出乎我們的意料。
這個(gè)意外,是由一個(gè)擁有20萬粉絲的微博紅人發(fā)起的。她在帶孩子試聽了我們的課程后,將孩子和老師互動(dòng)的截圖發(fā)在了自己的微博,并給了VIPKID很積極的評價(jià)。所以,接下來的一周時(shí)間里,有幾千名家長給VIPKID打了咨詢電話。
一旦進(jìn)入了市場,超級用戶就基于他們的使用感受,為VIPKID做口碑傳播。很多家長不斷地在社交媒體上為我們代言、推薦、分享使用感受,這些用戶自發(fā)地成為了VIPKID 品牌口碑的放大者和連接新用戶的渠道。只用了三年的時(shí)間,我們的用戶數(shù)量就從100 多個(gè)增長到了30萬。
口碑效應(yīng)在老師招聘的過程中也起到了重要作用。
VIPKID的老師是一個(gè)非常高質(zhì)量的群體,這對于家長們來講非常重要。因?yàn)槔蠋熂串a(chǎn)品,他們既能夠成就一個(gè)學(xué)生,也能夠毀掉一個(gè)學(xué)生。只有讓這些老師覺得這家公司沒有忽悠我,讓他們有一個(gè)長足的成長進(jìn)步、職業(yè)收獲和穩(wěn)定的收入,他們才愿意長久地留下來。
VIPKID不僅為老師們提供了較高的收入,還為他們提供了比較清晰的職業(yè)方向和職業(yè)歸屬感。
為了能夠和老師們保持充分的溝通,我的Linkedin 和Facebook、twitter基本上成了收集老師們求助和批評的最佳渠道。老師們會覺得我是他們的代表,有什么事情都會直接來找我。在這種情況下,老師們會更積極主動(dòng)地投入到教學(xué)中來,給用戶制造驚喜。在老師們對 VIPKID 有了更高的認(rèn)同感和歸屬感之后,他們會積極地在自己的生活中和社交平臺去傳播口碑。
而且,平臺必須重視用戶在每一個(gè)環(huán)節(jié)的體驗(yàn),才能不斷給用戶帶來興奮值和期待感,最終使口碑持續(xù)升溫。因?yàn)橛脩粞劾锏姆?wù)“好”,更多地在于你有沒有在為他持續(xù)地提供價(jià)值。而且隨著用戶個(gè)人水平的提升,產(chǎn)品輸出的水平也要不斷進(jìn)步,產(chǎn)品必須和用戶共同成長。
過去家長把孩子送到線下英語輔導(dǎo)班有一個(gè)很大的痛點(diǎn):很難看到孩子學(xué)習(xí)的效果。在VIPKID,孩子自己就能完成預(yù)習(xí)、課后練習(xí)、復(fù)習(xí)、知識拓展、延伸閱讀等學(xué)習(xí)的全部流程,養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣,把家長解放了出來,家長覺得非常省心。很多家長工作忙碌,沒時(shí)間看完整的視頻回放,我們利用人工智能技術(shù),把孩子學(xué)習(xí)的精彩瞬間剪輯到一起發(fā)給家長。讓孩子的每一步成長都看得見。
為了提高用戶的興奮感,我們還運(yùn)用了很多新技術(shù),通過人臉識別技術(shù),可以觀察孩子上課的專注度、開心值和驚喜值,還可以分析出教師用什么樣的行為可以幫助這個(gè)孩子學(xué)得更好。
對VIPKID來說,我們做這個(gè)事情不是為了做一個(gè)高端的少兒英語培訓(xùn)機(jī)構(gòu),更重要的是,它只是開啟了一個(gè)機(jī)會的窗口,給我們打開了一個(gè)從1到100的可能性。
07 好公司的“3要”:標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)、規(guī)模、效率
隨著VIPKID不斷成長,公司也進(jìn)入了一個(gè)新階段,這時(shí)候產(chǎn)品、規(guī)模和效率之間如何平衡?我認(rèn)為,效率一定要比別人高,同時(shí)還要做好品質(zhì),未來還要帶動(dòng)好增長,這對解題人的能力要求越來越高。
其實(shí),一個(gè)好公司的標(biāo)準(zhǔn)從來沒有變過。前幾年經(jīng)濟(jì)高速增長時(shí),很多人會覺得,品質(zhì)、規(guī)模、效率有一個(gè)就很好了,要么做好品質(zhì),要么做好規(guī)模,要么做好效率。但真正回歸到對優(yōu)秀公司的標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)是“既要、又要、還要”,只不過在全體狂歡的時(shí)候,很多人把標(biāo)準(zhǔn)降低到了一個(gè)或兩個(gè)。
我們創(chuàng)業(yè)第一階段的任務(wù)是做好一個(gè)產(chǎn)品,做好品質(zhì)。第二階段是做增長,因此從2016年開始,規(guī)模對我們來說是個(gè)非常重要的指標(biāo)。2018年開始,我們一直在內(nèi)部喊要效率,但在真正排列優(yōu)先級時(shí),其實(shí)仍然沒有把效率放到靠前的位置上。
而2019年年初,我察覺到市場發(fā)生了變化,身邊的朋友們都在討論效率的問題。有人說,2019年是過去10年最差的一年,但會是未來10年最好的一年。在這種情況下,效率一定是極其重要的事。當(dāng)時(shí)VIPKID員工已經(jīng)超過1萬人,我能看到很多地方都存在效率缺失的問題,也能看到效率提升之后存在很大的機(jī)會。
2019年年初,我意識到效率再不抓就晚了。但當(dāng)我開始推動(dòng)時(shí),才體會到擺脫組織的慣性是件非常困難的事。所以去年我們開了很多工作坊、管理干部會,但從說到達(dá)到共識經(jīng)歷了一個(gè)過程。
比如,疫情期間,我們花了很大的精力做組織變革,做了很多艱難卻迅速的決定。疫情是一面透視鏡,公司順風(fēng)順?biāo)畷r(shí),很難看出來誰好誰壞;公司艱難時(shí),就看得非常清楚了。我們深入地對管理層進(jìn)行了優(yōu)化。疫情突發(fā)時(shí),那些在國外度假、在老家過節(jié)但火速趕回來的逆行者們一定要留下,那些臨陣跑路、不跟公司共進(jìn)退的人,離開就離開吧。擁抱變化和挑戰(zhàn)的人、站到員工前面做事的人留下了,走不出舒適區(qū)對人則被淘汰了。
文章選自網(wǎng)易新聞，2020年6月3日
